浙江联通
职业生涯管理
方案与指南
第一部分 职业生涯规划基础知识 3
第一章 员工职业生涯规划与企业战略 3
第二章 职业生涯规划知识 4
2.1 职业锚的涵义 4
2.2 职业生涯规划与管理的内容 6
2.3 职业生涯规划分类 6
第三章 职业生涯规划的意义与原则 7
3.1 职业生涯规划的意义 7
3.2 职业生涯规划应遵循的原则 7
第二部分 浙江联通员工职业生涯规划 9
第一章 员工企业职业生涯规划——任职资格体系 9
1.1 任职资格体系与其他人力资源管理功能模块的关系 9
1.2 任职资格体系的内容 10
1.3 员工任职资格管理 13
第二章 员工个人职业生涯规划 15
2.1 职业生涯诊断 16
2.2 职业生涯目标与标准 16
2.3 职业生涯发展策略 16
2.4 职业生涯实施管理 17
第三部分 附件 18
第一部分 职业生涯规划基础知识
职业生涯规划与企业战略密不可分， 通过企业发展战略的实现， 可以促使员工的职业生涯成功。
在本部分，将就员工职业生涯规划与企业战略的关系， 以及职业生涯规划与管理的相关知识进行说明。
第一章 员工职业生涯规划与企业战略
市场经济体制的发展， 打破了旧的就业制度， 个人越来越有择业的自由， 企业也越来越有选择员工的自由。
因此，怎样利用职业机会取得事业上的发展和怎样利用现有的社会条件和员工情况取得企业的发展， 成为了个人和企业的一个重要课题。这就是职业生涯规划要说明和解决的问题。
企业的发展离不开员工的个人成长， 因此要实现企业的发展战略， 必须对员工的职业生涯进行有效规划， 通过各种有效的手段， 促使员工的不断成长， 从而促使企业的人力资本不断增值，为企业的持续发展提供人力资源保障。
从根本来讲，企业的发展战略指引着企业的人力资源战略， 企业的人力资源战略是企业发展战略的组成部分。
人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段。
它的一种主旨在于充分合理的运用企业各种人力资源， 使其发挥出最大优势，以实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
浙江联通的人力资源战略目标就是人才战略， 即积累人力资本，形成各类人才的人才高地，满足公司的战略目标要求。
个人发展是企业发展和社会发展的基础， 只有充分发挥人的主观能动性， 在浙江联通内部建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系， 帮助每个员工实现自我价值，通过做好员工的职业生涯开发与管理， 把企业的人力资源最大限度的变成人力资本， 企业才能最终实现未来的愿景。
员工的职业生涯规划与管理正
是浙江联通人才战略的核心内容， 把制定员工职业生涯规划作为公司的战略管理的重要组成部分，是浙江联通现阶段的重要工作任务。
在职业生涯规划中， 企业目标和个人目标的关系就是， 企业目标的实现是所有员工部分个人目标 ( 与企业目标一致的部分 ) 实现之和。
员工个人目标与企业目标的关系示意图
第二章 职业生涯规划知识
职业生涯规划， 是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合， 对决定个人职业生涯的个人因素、 组织因素和社会因素等进行分析， 制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。
根据定义，职业生涯规划首先要对个人特点进行分析， 再对所在组织环境和社会环境进行分析， 然后根据分析结果制定一个人的事业奋斗目标， 选择实现这一事业目标的职业， 编制相应的工作、 教育和培训的行动计划， 并对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。
在国际化企业中， 职业生涯规划的基础和核心就是职业锚。
职业锚是指当一个人不得不做出选择时， 无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如 " 职业锚 " 这一名词中 " 锚 " 的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是企业和个人进行职业决策时的核心因素。
在国际企业职业生涯规划实施中具有战略地位。
2.1 职业锚的涵义
职业锚的概念是由美国埃德加·施恩教授提出的，他认为职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、
动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。
施恩还说，随着一个人对自己越来越了解， 这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。
施恩根据自己在麻省理工学院的研究指出， 要想对职业锚提前进行预测是很困难的， 这是因为一个人的职业锚是在不断发生着变化的， 它实际
上是一个不断探索过程所产生的动态结果。
有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时候， 比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定， 还是辞去现职， 转而开办和经营自己的公司。
正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式 (或职业锚 )，这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。施恩根据自己多年的研究，提出了以下五种职业锚。
技术或功能型职业锚
具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。相反，他们总是倾向于选择那些能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。
管理型职业锚
有些人则表现出成为管理人员的强烈动机， “他们的职业经历使得他们相信自己具备被提升到那些一般管理性职位上去所需要的各种必要能力以及相关的
价值倾向。”必须承担较高责任的管理职位是这些人的最终目标。当追问他们为
什么相信自己具备获得这些职位所必需的技能的时候， 许多人回答说， 他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三个方面的能
力：
分析能力 (在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力 )；
人际沟通能力 (在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力 )；
情感能力 (在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力 )。
创造型职业锚
麻省理工学院的有些学生在毕业之后逐渐成为成功的企业家。在施恩看来，这些人都有这样一种需要： “建立或创设某种完全属于自己的东西——一件署着他们名字的产品或工艺、 一家他们自己的公司或一批反映他们的成就的个人财富等等。”比如，麻省理工学院的一位毕业生已经成为某大城市中的一个成功的城市住房购买商、 修缮商和承租商； 另外一位麻省理工学院的毕业生则创办了一家成功的咨询公司。
自主与独立型职业锚
麻省理工学院的有些毕业生在选择职业时似乎被一种自己决定自己命运的需要所驱使着，他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，因为，
当一个人在某家大企业中工作的时候， 他或她的提升、 工作调动、 薪金等诸多方面都难免要受别人的摆布。这些毕业生中有许多人还有着强烈的技术或功能导
向。然而，他们却不是 (像持有技术或功能型职业锚的人那样——译者注 )到某一个企业中去追求这种职业导向， 而是决定成为一位咨询专家， 要么是自己独立工作，要么是作为一个相对较小的企业中的合伙人来工作。
具有这种职业锚的其他一些人则成了工商管理方面的教授、自由撰稿人或小型零售公司的所有者等等。
安全型职业锚
麻省理工学院还有一少部分毕业生极为重视长期的职业稳定和工作的保障他们似乎比较愿意去从事这样一类职业：这些职业应当能够提供有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活。
这种可靠的未来生活通常是由良好的退休计划和较高的退休金来保证的。
对于那些对地理安全性更感兴趣的人来说， 如果追求更为优越的职业， 意味着将要在他们的生活中注入一种不稳定或保障较差的地域因素的话——迫使他
们举家搬迁到其他城市，那么他们会觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是更为重要的。
对于另外一些追求安全型职业锚的人来说，安全则是意味着所依托的组织的安全性。
他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来还是一种终身性的职业。
这些人显然更愿意让他们的雇主来决定他们去从事何种职业。
浙江联通作为中国重要的电信运营商， 属于高新技术企业的行列， 因此企业的发展要求必须重点选取和培养具有技术和功能型、 管理型职业锚的人才。同时，电信运营企业需要一定的稳定性， 因此也必须选取和培养部分安全型职业锚的人才。
2.2 职业生涯规划与管理的内容
一般来说，职业生涯规划可以从个人角度和企业角度划分成两个方面的内
容：
企业组织中的绝大多数职员， 其中包括受过良好教育的职员， 都有从自己现在和未来的工作中得到成长、 发展和获得满意的强烈愿望和要求。
为了实现这种愿望和要求， 他们不断地追求理想的职业， 根据个人的特点、 企业发展的需要和社会发展的需要，制定自己的职业规划，我们把它称为员工个人职业生涯规划。
员工个人职业生涯规划是个人对自己一生职业发展道路的设想和规划， 它包括选择什么职业， 以及在什么地区和什么单位从事这种职业， 还包括在这个职业队伍中担负什么职务等内容。
一般来说，个人希望从职业生涯的经历中不断得到成长和发展。
个人通过职业生涯规划， 可以使自己的一生职业有个方向， 从而努力地围绕这个方向，充分地发挥自己的潜能，使自己走向成功。
在广大职员希望得到不断成长、 发展的强烈要求推动下， 企业人力资源管理与开发部门为了了解职员个人的特点， 了解他们成长和发展的方向及兴趣， 不断地增强他们的满意感， 并使他们能与企业组织的发展和需要统一协调起来， 制定有关职员个人成长、 发展的计划与组织需求和发展相结合的计划， 我们把它称为员工企业职业生涯管理。
总之，职业生涯规划既要体现职员发展的需要，又要体现企业发展的需要。
2.3 职业生涯规划分类
职业生涯可以分为内职业生涯和外职业生涯。
内职业生涯是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、 社会地位及荣誉的总
和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。
外职业生涯是指在职业生涯过程中所经历的职业角色 （职位）及获取的物质财富的总和， 它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。
而职业生涯规划按照时间的长短来分类， 可分为人生规划、 长期规划、中期规划与短期规划四种类型，具体见表：
第三章 职业生涯规划的意义与原则
3.1 职业生涯规划的意义
职业生涯规划无论是对于员工还是对于企业都有着极其重要的意义。
具体如下表所示：
3.2 职业生涯规划应遵循的原则
如前所述，职业生涯规划可以分为员工企业职业生涯规划和员工个人职业生涯规划。其中员工个人职业生涯规划必须遵循如下原则：
一、实事求是的原则：
准确的自我认识和自我评价是制定个人职业计划的前提。
二、切实可行的原则
首先，个人的职业目标一定要同自己的能力， 个人特质及工作适应性相符合，一个学历不高又无专业特长的职员， 却一心想进入管理层， 在现代企业中显然不切实际。其次，个人职业目标和职业道路确定，要考虑到客观环境条件。例如，在一个论资排辈的企业里， 刚毕业的大学生就不宜把担当重要管理工作确定为自己的短期职业目标。
三、个人职业计划目标要与企业目标协调一致
员工是借助于企业而实现自己的职业目标的， 其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。
离开企业的目标， 便没有个人的职业发展， 甚至难以在企业中立足。所以，职员在制定自己的计划时，要与企业目标协调一致。
第二部分 浙江联通员工职业生涯规划
浙江联通员工职业生涯规划可分为员工企业职业生涯规划和员工个人职业
生涯规划。其中员工企业职业生涯规划是员工个人职业生涯规划的基础。
员工个人职业生涯规划必须与企业的发展目标相统一。
浙江联通员工企业职业生涯规划体系是通过任职资格体系的建立和规范完成的。
第一章 员工企业职业生涯规划——任职资格体系
任职资格是指从事某一职种的任职角色的人所必须具备的知识、 经验、技能的总和。任职资格体系是指对企业中的任职者进行职类职种划分、 对其所具有的任职资格进行评价和管理的体系。任职资格管理是人力资源管理的有机组成部分，是人力资源管理其他功能模块的基础。
1.1 任职资格体系与其他人力资源管理功能模块的关系
任职资格体系为企业人力资源的分层分类管理奠定了基础。
具体来讲，任职资格体系与其他人力资源管理功能模块的关系如下图所示：
任职资格与人力资源规划： 任职资格管理界定员工能力水平， 识别员工与职位的匹配程度，有利于准确分析人员的质量结构， 科学合理的进行人力资源规划；
任职资格管理与绩效管理： 任职资格管理可以帮助管理者区分不同能力水平的员工，合理地进行工作分配和业绩考核， 人尽其才，充分有效地利用人力资源；
任职资格管理与薪酬： 任职资格管理有利于建立合理的企业工资结构， 为确定与调整员工薪酬提供了相当客观的依据。
任职资格管理与员工培训： 企业可以根据任职资格标准的要求， 建立起分层分类的员工培训课程体系，对不同级别的员工实施不同的培训课程，开展主动、系统的人员培训， 另外，通过任职资格评价， 可以发现在员工带有普遍性的知识或技能缺陷，企业可以对症下药，缺什么补什么，加强培训的针对性，使培训效果最大化。
1.2 任职资格体系的内容
任职资格体系包括三个部分： 职类职种划分、任职资格标准和任职资格制度。其中：通过职类职种的划分， 在企业内部划分出不同的职业发展通道； 任职资格标准明确了各种职业发展通道的级别以及各级别的衡量标准； 而任职资格制度则明确了任职资格体系的管理以及员工任职资格管理的规则。
1.2.1 浙江联通职类职种划分
职类是指在充分考虑企业业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，按任职者需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性进行职位确定出的职位类别。职种是在职类划分的基础上，按相同要素对同一职类进行的职位归类，是职类划分的进一步细化。职种是企业内不同的责任体系。职级是根据责任大小及知识、技能高低差异，对每个职种内任职者所做的层级划分。
职类职种划分的目的是在浙江联通内部开辟多重员工职业生涯发展通道，
明确员工职业发展前景与目标， 为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。
浙江联通省分公司划分为管理类、专业类、技术类、市场类和作业类五个职类，经营、管理等 15 个职种。具体职类职种与职位对应关系如下表所示：
职类
职 种
省公司职位
经营
总经理、副总经理、党委书记
管理类
管理
部门经理、部门副经理、党委副书记、工会主席、工会副主席、纪委
书记、团委书记
计划部计划管理、项目管理；计费部计费营帐数据分析；企发部经营
计划规划
体制管理、县市工作管理；计划部综合统计；质量与服务监督部综合
体系管理，服务质量管理
财务金融
财务部经营财务管理、工程财务管理、管理会计、核算会计、出纳、
资金管理；工会会计；计费部计费营帐分析、计费营帐稽核管理；
人力资源
人力资源部人力资源管理、薪酬激励管理；培训部教育培训管理、教
务管理
文化管理
党群部（新闻中心）党群干事、宣传干事、新闻采编；工会干事；监
察部监察管理员
专业类
综合部总经理秘书、综合秘书、机要秘书、档案管理、后勤管理，安
全保卫；计划部综合档案管理、综合管理；运行监督部综合管理；计
综合管理
费部综合管理；移动部综合管理；集团客户部业务管理、综合管理；
客户服务部综合管理；综合市场部业务管理、综合管理；人力资源部
综合管理，安全保护管理；企发部综合管理；数据与互联网部综合管
理；技术与信息系统部综合管理；工会秘书
土建工程
基建办土建施工管理、通信工艺管理、基建综合管理、安装施工管理
物资管理
计划部商务管理、综合物资管理、工程物资帐务管理、工程物资管理；
运行监督部通信固定资产管理；综合市场部终端管理；
增值业务部增值业务发展管理；集团客户部职业技能督导、业务拓展
市场营销
管理、营销策划管理、技术支撑管理；客户服务部电话营销管理、业
务督导、营销管理 ; 综合市场部业务管理、市场分析管理、渠道管理、
市场类
广告宣传管理、营销策划管理、技术管理；数据互联网部业务管理
客户服务
集团客户部客户关系管理，集团俱乐部建设管理；客服部客户服务中
心主任、客户服务管理、呼叫中心管理
移动部维护管理、网络系统值机员、网管系统管理、网络规划管理、
移动通信
网络优化管理员、工程管理、项目管理；运行监督部运维技术管理、
安全生产监督管理、网络监督管理；互联互通部网间通信质量管理、
网间结算管理、网间规划管理；客服部运维建设管理
传输动力
基础网络部动力工程管理、电路调度管理、动力维护管理、传输规划
技术类
管理、传输工程管理、传输维护管理
计费部技术支撑管理、计费营帐业务管理、计费营帐系统机务员、项
计算机通
目管理；技术部信息化与技术管理、研发技术、系统与网络管理、计
算机管理；数据互联网部项目管理、维护管理、规划管理；增值业务
信
部增值业务开发管理、增值系统建设维护管理；客户服务部系统技术
支持；
作业类
操作
维修工、仓库管理员、驾驶员、水电工、文印员、 1001 话务员、门卫、
保安、清洁员、巡线员
1.2.2 任职资格级别划分与定义
浙江联通各职种按照所需知识、技能和经验要求高低不同，划分为初做者、基层业务主体、业务骨干、专家和高级专家（业务权威）五个不同级别。其中各级别的基本定义如下：
第一级——初做者
、有限的知识和技能， 主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领
域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。
2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提
供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。
3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清
晰把握。
4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。
5、不能完全利用现有的方法 / 程序解决问题。
第二级——基层业务主体1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领
域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。
2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经
验。
4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。
5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。
6、能够发现流程中一般的问题。
第三级——业务骨干
1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识
有相当的了解。
2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。
4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。
5、能够对现有的方法 / 程序进行优化，并解决复杂问题。
6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。
第四级——专家
1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有
相当程度的了解。
2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。
4、对于本专业领域内复杂的、 重大的问题， 能够通过改革现有的程序 / 方法来解决之。
5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。
第五级——高级专家（业务权威）
1、具有博大精深的知识和技能。
2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。
3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的 / 全局性的 / 特殊困难的问题，其
解决方法往往需要创造新 的程序 / 技术 / 方法。
5、可以指导整个体系的有效运作。
6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。
1.2.3 任职资格标准
任职资格标准是判断员工任职资格等级的标尺， 也是员工个人成长的牵引标准。描述的是各不同级别的员工应该知道什么， 能做什么以及能做到什么程度的文件。
任职资格标准包括必备知识、 必备技能以及专业经验与成果三部分。
其中必备知识又分为基础知识和专业知识； 必备技能分为基础技能和专业技能。
各职种的任职资格标准见附件 1：《浙江联通任职资格标准汇编》 。
1.2.4 任职资格管理制度
任职资格管理制度对浙江联通员工的任职资格管理规范进行了明确， 包括任职资格管理的各层面的规定， 如职类职种划分与调整、 任职资格标准开发与维护、员工任职资格等级调整与职类职种变更等。
具体详见附件 2：《浙江联通任职资格管理制度》 。
1.3 员工任职资格管理
员工的任职资格管理过程即员工企业职业生涯规划的管理过程， 包括员工的职类职种选择与变更、员工的任职资格等级调整两部分。
1.3.1 职类职种选择与变更
职种通道即员工个人的职业生涯发展通道。
浙江联通共划分为 16 个职种（职业生涯发展通道）。员工在选择自己的职业生涯发展通道时， 必须坚持以下原则：职种选择与变更的原则
1）组织需要与个人意愿相结合的原则。
各职种即构成组织系统运作的各业务模块，组织对各职种既有人员配备上的需要，也有人员素质上的要求；各职种也是员工个人专业化发展的职业通道，既要符合个人的个性、性格、基本技能、知识结构等素质状况，也要符合员工对自身未来发展的规划。
2）专业继承性或相似性原则。
员工技能的学习与提高要求专业与精深，组织核心能力的培育与发展也要求职业化和不可模仿。因此，职种选择时应强调专业的继承性与相似性。
3）稳定性原则。
职种划分强调员工职业化精神的培育和专业化能力的提高，一经选择则需相对稳定。
职种选择与变更的程序
1）新员工实习期间，由人力资源管理部根据其所学专业和素质特点，安
排实习职位。
2）实习期满，员工根据个人特点、知识技能和发展意愿，在转正申请中
提出个人选择的职种与职位要求，人力资源部结合企业实际需要与员工个人意愿引导员工选择未来职业发展通路，组织对其的任职资格评价（参见下节 1.3.2 任职资格评价与调整），确定其转正职位。
3）组织结构调整或工作需要引起员工职位变化时，人力资源部与员工沟通，引导其重新进行职业发展选择，并结合企业需要与员工个人意愿调整职位，变更职种。
4）个人意愿要求变更职种时，由员工本人向人力资源部提出调职申请，
经审批通过后调整其职位，变更职种。
5）员工个性能力不能适应本职种业务要求时，在与员工本人沟通后，由
其直接主管向人力资源部提出对该员工的调职申请，审批通过后调整其职位，变更职种。
6）其他人事异动造成的职种变更， 由人力资源管理部根据具体情况办理。
1.3.2 任职资格评价与调整
任职资格评价是员工任职资格定级和调整的唯一途径。
任职资格评价与调整相关规定：
人力资源部根据公司人力资源规划和年度计划，制定各职种、职级的任职资格等级人数比例。
人数比例要客观反映本职种不同能力水平员工的分布状况。
人力资源部统计员工考核得分，审核具有升降级资格的员工名单。人力资源部负责组织员工填写《任职资格等级晋升申请表》并整理相关申请材料。审核通过后，连同任职资格等级降级名单，提交任职资格评价会讨论。任职资格评价会结果应当按要求公示，并根据结果调整员工的任职资格等级与薪酬。对企业重大事故负有直接责任的员工，实行一票否决制，取消其任职资格晋升资格。
任职资格等级调整的基本条件：
新员工试用期满，综合考核 B 以上，并获得规定的必备知识考核学分，即可申报相应级别的任职资格。
正式员工获得规定的必备知识考核学分，两年的综合考核（年终考核）积分达到晋升要求，即可申请相应的任职资格等级。
正式员工两年内综合考核（年终考核）积分达到降级要求，由人力资源部提出降级要求，提交任职资格评价会讨论。
具体综合考核计算见下表：
任职资格等
级调整
两年业绩积分要求
升级
6
分≤业绩积分
保级
4
分≤业绩积分 <6 分
降级
业绩积分 <4 分
年度综合绩
A B C D E
效结果
业绩积分对
4 3 2 1 0
应分值
专业领域内取得重大成就，或对企业带来巨大经济效益等特殊情况下，员工可以在未满足第三十七条规定的情况下，破格晋升其任职资格等级。具体名单由其直接主管会同人力资源部共同提出，并交任职资格评价会讨论。
评价结果申诉
员工如对任职资格评价结果有意见或疑义，可以向人力资源部提出申诉。
人力资源部当就员工申诉在 10 日内给予答复。
经营管理委员会对任职资格评价结果拥有最终裁决权。
第二章 员工个人职业生涯规划
作为浙江联通的员工， 必须坚持个人与组织共同成长的理念。
因此员工的个人职业生涯规划应当在员工企业职业规划的基础上进行。
员工的个人职业生涯规划可以分为四个步骤， 即职业生涯诊断、 职业生涯目标与标准、职业生涯发展策略和职业生涯实施管理。
2.1 职业生涯诊断
职业生涯必须理想与实际相结合，职业生涯诊断能够帮助个人真正了解自己，并且进一步详估内外环境的优势、限制，在“衡外情，量己力”的情形下，设计出合理且可行的生涯发展方向。
只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中趋利避害，使职业生涯规划更具实际意义。
在本阶段，员工首先应当明确自己的理想，即自己毕生追求的目标是什么。然后对照自身情况，分析自己的知识现状、技能现状以及其他的个人情况，
从而能够有效的审视自己，明确自己要实现目标尚具有的差距。
我的理想：
知识现状
我现在在哪里？ 技能现状
其它
现状诊断表
2.2 职业生涯目标与标准
根据第一步骤的诊断结果， 明确员工个人理想以及自身所处位置的差距， 设立员工个人的职业生涯发展各阶段的目标， 参考任职资格标准内的相关知识、 技能、经验与成果的要求， 找到员工个人的细部差距， 从而为员工的个人职业生涯发展提供有效的牵引。
要求知识标准
我去的 目标 要求
要求技能标准
我在哪里？
要求其它标准
知识差距
我 的 差 距 在 哪
技能差距
里？
其它差距
目标与差距表
2.3 职业生涯发展策略
确定职业生涯发展策略应把握四条原则：择己所爱，择己所能，择世所需，和择己所利。
职业生涯的发展分为组织内部发展和组织外部发展。具体到组织内部发展，可以有以下三个方向：
1）纵向发展：即员工职务等级由低级到高级的提升；
2）横向发展：指在同一层次不同职位之间的调动，如由综合部经理
调到人力资源部经理。
此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，
同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造
更加有利的条件；
3）向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。
通过职业生涯目标与标准的明确， 选择适合自身的发展方向， 并朝着实现目
标的方向努力，制定相应的行动计划，是本阶段员工所需做的工作。
知识行动
我的行动计划 技能行动
其他行动
行动策略表
2.4 职业生涯实施管理
在员工个人职业生涯发展过程中， 不惜不断的对自身的行动和发展进行考核和检讨。并根据发展情况， 做出是否调整个人职业发展目标的决策； 或者找出过去的工作和学习的不足，为以后的发展提供改善依据。
第三部分 附件
附件 1：《浙江联通任职资格标准汇编》
附件 2：《浙江联通任职资格管理制度》
制度说明
制度是以 执行力为保障的。
“制度”之所以可以
对个人行为起到约束的作用， 是以有效的执行
力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，
否则制度的约束力将无从实现， 对人们的行为
也将起不到任何的规范作用。 只有通过执行的
过程制度才成为现实的制度，就像是一把标
尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于
普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而
不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条
文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对
人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作
灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静
态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执
行中得以实现其约束作用，证明了自己的规
范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正
成为了制度。
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