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在全行网点综合竞争力提升
工作启动会上的讲话
同志们：
今天会议的主题是：动员部署提升网点综合竞争力工作。
近段时间以来，总行围绕提升网点综合竞争力，开展了充分调研、反复讨论、集思广益，制定了“网点综合竞争力提升行动方案”，已经党委会审议通过。今天，全行召开视频启动大会，就是要以数字经济时代的新理念、新思路来统一思想、提高认识、全面部署，加快推动方案落地，促进全行网点综合竞争力的全面提升。下面，我讲四点意见。
一、深刻理解网点在商业银行经营管理中的地位和作用
党的十九大报告中指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。经济是肌体，金融是血脉，金融高质量发展是实现经济高质量发展的重要支撑，金融供给和金融服务要始终以服务实体经济高质量发展、满足人民对美好生活的向往为奋斗目标。XX银行不忘初心，牢记使命，深入贯彻落实习近平总书记在XX行成立60周年时所作的增强“三个能力”建设的批示精神，以客户为中心，实施三大战略，打造智慧政务，建设劳动者港湾，让金融回归到服务实体经济、服务大众安居乐业的本源，开启“第二发展曲线”。在这个过程中，营业网点作为银行服务的神经末梢，是XX银行实施三大战略的重要载体和坚实阵地。
曾经有一段时间，社会各界热议银行网点是否会消失的问题。我们认为，市场拓展单纯依靠线上或线下都不可取，必须要线上线下协同实现客户的综合经营。网点有着与市场和客户的天然联系，即使在互联网时代，仍是服务客户的有效场所。网点经营得好是金矿，经营得不好才会成为负担。关键是网点的经营理念、经营机制、经营模式要始终紧跟时代的发展步伐，为客户创造更高的价值，实现可持续发展。
（一）维护客户需要网点
网点贴近市场和客户，是银行与客户面对面接触的最前端，在银行服务大众美好生活、与客户建立长期稳固的合作关系的过程中发挥着基础性作用。
1.网点维护客户的作用不可替代。互联网时代，金融科技和大数据的应用，为银行线上拓客、粘客提供了新的模式，但线上同客户的交互方式始终缺少实在感，面对面沟通仍是银行与客户加深了解最有效的方式。网点基于位置为客户提供面对面接触、情感交互服务的真实感、亲切感、信任感是线上渠道不可替代的。因此，线下网点仍然是我们重要的拓客和粘客渠道，同时在客户维护方面能为线上提供有效支撑，只有线上线下协同起来，客户维护才能做得更好。
2.网点是链接银行和客户的最重要桥梁。目前，绝大部分的账户开立及签约服务仍然需要落地在网点，网点是客户与银行建立连接的首要触点。网点在为客户提供服务的过程中需要多次与客户发生接触，每一次接触以及服务提供的品质和效率，都会影响到客户对银行的整体评价。据相关调查显示，25%的客户在经历一次糟糕的服务旅程后就会转向其他同业，这充分说明优质的网点服务对维护客户的重要性。网点能通过与客户的良性互动，及时了解客户的变化，跟进客户关怀和主动服务，极大提升客户体验和满意度，进而提升客户对银行的忠诚度和依赖度。
3.网点是服务大众美好生活的综合载体。在银行回归服务社会的本源，推进安居、乐业、共享的实践过程中，网点担当着极其重要的角色。不仅要解决社会大众的金融需求问题，还要输出非金融服务，开放共享网点服务资源，不断深化网点服务的外延与内涵。比如，通过打造住房金融服务区、普惠金融服务区、智慧政务服务区、劳动者港湾等，搭建综合服务展示和体验平台，宣传XX行的价值观和服务文化，为社会大众特别是弱势群体提供优质的金融和非金融服务。
（二）为客户创造更高价值需要网点
网点服务可以帮助客户了解自身需求、规避投资风险，通过专业化、人性化、个性化服务，为客户创造更高价值，这是线上渠道所无法企及的。
1.网点是为客户提供量身服务的专业平台。互联网金融对网点的传统经营带来了冲击，但同时也缓解了一定的柜面服务压力，促使网点向提供更加专业化、个性化、定制化服务转型。网点通过提供面对面的深度交互服务，能够及时、全面地帮助客户深入了解自身需求和风险偏好，拉近银行与客户的距离，从而激发出客户更多的潜在金融需求和购买意愿，并根据客户需求设计个性化综合服务方案，匹配最适合的产品和服务，提高客户满意度和价值贡献。
2.网点是服务高净值客户的主渠道。相对于大众客户，高净值客户对资产的保值增值更为看重，对复杂金融产品和资产配置的需求更为强烈，在服务渠道的选择上更重视专业性、安全性、私密性和可信度。而银行网点最大的价值就在于有专业人员提供面对面的金融服务，通过为客户提供相对独立的咨询场所，与客户面对面建立信任，更准确地了解客户，为客户提供复杂产品咨询和个性化解决方案。根据我行客户到店频率分析，等级越高的客户，到店频率越高。中高端客户的到店频率是大众客户的5至10倍，财私级客户更高，超过50倍。实践证明，银行网点具有服务高净值客户的天然优势，随着居民财富增长，网点在专业金融服务中的作用还会持续增强。
3.网点是提升客户价值感的体验平台。当前，银行间产品同质化竞争激烈，客户的选择余地很大。在这种情况下，客户对于银行产品的要求越来越超越了产品本身的使用价值，而是期望在接受产品和服务的过程中获得更多的情感价值，即舒适感、新鲜感、愉悦感和被尊重感。情感价值的满足需要通过视觉、触觉、心理、肢体动作以及语言交互等一系列感知实现，物理网点在满足客户情感价值上比线上渠道更具优势，能够让客户具象化地体验到价值获得，提升客户的价值感，增强客户对银行的粘性。
（三）控制风险需要网点
防范金融风险是金融工作的根本任务和银行经营管理的永恒主题。银行是经营风险的行业，一线网点更是每天需要跟各类风险打交道，控制风险是网点日常经营管理工作的重要内容。
1.网点是操作风险防控的第一道防线。柜面业务的操作风险是当前银行面临的主要风险之一，网点柜面办理和完成的业务中，很大部分业务与现金资产有着十分密切的联系，是操作风险产生的密集区。操作风险主要源自系统和人员两方面，其中，人员的操作风险涉及员工道德行为问题，是网点操作风险中最重要的风险，近年来因此引发的风险事件和案件时有发生，使银行资产遭受巨大损失，信誉严重受损，影响十分恶劣。而这类风险的防控必须依靠网点，与网点日常的合规管理和员工行为管理密切相关。
2.网点是银行声誉风险防控的重要关口。银行在机构竞争、产品竞争、服务竞争走向全面品牌竞争的过程中，声誉风险管控变得越来越重要。实际工作中，绝大部分声誉风险源自客户对银行业务、服务产生的不满意、不理解，客户通过升级投诉至各种媒体，在社会上形成负面影响，损害银行形象。网点是银行直接为客户提供服务、与客户密切接触的触点，在防控声誉风险上能够从舆情监测、问题解决、投诉处理等多方面提前预防、有效化解。
3.网点是保障信用风险防控落地的重要渠道。随着网点综合经营的纵深推进和普惠金融战略的深入实施，需要网点配合协同数字化风控手段实现对客户信用风险进行有效防控。基于大数据画像、自动化审批、反欺诈模型、早期预警、系统催收等智能风控手段，网点能够发挥深入市场、了解客户的优势，对客户做出更深入的了解和判断，从而保障数字化风控手段更加精准、更为有效。
二、深刻认识我行网点综合经营中的问题和潜力
经过多年的实践，XX银行的网点建设形成了自己的特色，服务质量得到社会的广泛认可。但与互联网时代的发展需要相比，与国内外先进同业相比，我们还有相当差距。从网均和人均主要业务指标看，我行单点效益虽然在四大行中保持领先，但与招行等先进股份制银行还有不小差距，主要体现在网点规划建设、综合经营、营销服务质效、渠道协同融合等方面。
（一）网点规划建设的整体把控能力较同业偏弱
1.网点布局结构有待调整优化。从区域结构上看，将我行各区域的网点占比与该区域的GDP占比，以及金融机构本外币存款余额占比比较发现，我行在东部区域的网点占比是46%，低于52.6%的GDP占比，也低于58%的金融机构本外币存款余额占比，这表明我行在东部区域投入的网点经营资源滞后于该区域的经济发展水平和金融资源聚集程度，东部区域网点建设需加强。从区域内部结构上看，部分客户或业务增长乏力地区，低产能网点布局较密。截至6月末，全行金融资产总量低于3亿的网点尚有585个。
2.旗舰网点建设严重滞后。根据全行旗舰网点经营数据系统内比较分析，旗舰网点网均产出与人均产出均远超全行平均水平，网均对公存款为全行平均的7倍，人均对公存款为全行平均的3.5倍。但是，我行旗舰网点占比目前仅为网点总量的1.65%，远低于同业（工行12.5%、中行8%、农行10%），迫切需要加快旗舰网点建设，尽快打造一批头部网点。
（二）网点综合金融服务能力不足
1.网点经营对公业务能力不足，开办业务种类较窄。从我行网点价值贡献的业务结构分析看，对公业务在网点价值创造中的占比超过50%。对公业务带动网点批量获客，拉动存款、电子银行、代发工资、信用卡、个人理财等个人业务较为明显，对网点获客能力影响显著，尤其是旗舰网点，对公存款和中收占比都在75%以上,对公贷款占比85%以上。但就目前全行网点经营对公业务的实际情况看，业务种类以对公结算及小微快贷为主，对公交易性业务、资产业务服务能力相对薄弱。
2.本外币业务发展不均衡，外汇业务服务能力偏弱。全行网点对公外汇业务开办率22.5%，其中，开办基础性外汇业务网点20.8%，开办全功能外汇业务网点仅1.7%。个人外汇业务服务方面，外币储蓄开办率86.89%、个人结售汇开办率76.92%、外汇汇出汇款开办率49.93%。习总书记对我行提出的“三个能力”建设中，其中之一就是参与国际竞争的能力。外汇业务弱，就谈不上真正参与国际竞争，谈不上支持企业走出去，谈不上支持自贸区的开放发展。
（三）客户营销服务质效有待提高
1.客户维护不到位问题较为突出。今年以来，我行客户账户增长较快，尤其是对公有效客户、单位人民币结算账户增速均超过了存款增速。但是，全行38%的单位结算账户日均存款小于1万元且半年内零交易，说明客户维护不到位。全行有海量的长尾客户，个人AUM5万元以下非零资产客户3.8亿人，占全量有资产个人客户的91.58%，对公日均余额50万元以下的小额无贷户有314万户（客户维度），占全量对公客户的52.28%，仅靠传统手段难以做到分户到人实施维护，亟待采取数字化、智能化、集约化的方式实现经营，提升长尾客户价值贡献，优化客户结构。
2.客户价值挖掘不足。长期以来，我行在客户维护管理上或多或少存在重“量”轻“质”的问题，追求“规模效益”，而忽视“客户效益”，对客户综合价值的挖掘不足。亟需强化对网点的营销支持和配套激励约束，加大存量客户价值挖掘力度，努力提高金融服务和金融产品的宽度、广度和深度。
（四）渠道协同融合不够
1.全渠道尚未实现统筹管理。线上、线下、远程智能银行中心之间尚未实现全渠道统筹管理，各渠道客户、信息、数据互通共享不足，尤其是涉及跨渠道、跨系统的客户服务存在流程断点，客户体验不佳。各渠道对自身在生态战略中的角色定位尚不清晰，渠道间客户相互引流机制不健全，线上线下生态互动未做深做透，线下网点依托线上渠道获客的能力不足，未有效形成“用户—账户—客户”三阶连续经营的全渠道协同服务体系。
2.渠道间经营协同不足。各渠道在客户营销服务、业务拓展、问题解决等方面尚未体系化地协同起来，存在客户重复营销、客户问题及投诉处理效率不高等问题。亟需厘清各渠道定位，从营销协同、交易协同、服务协同等维度全面梳理渠道协同事项，尤其需要设计好线上渠道和远程智能银行中心对网点的经营协同，切实为网点赋能减负。
三、用新理念去规划和重构我行营业网点
认清了网点综合经营中的问题，就要对症下药，用新的理念去理解和重构网点。
（一）树立适应数字经济时代的新理念
5G商用牌照已经发放，科创板已经起航，国家新一轮网络建设和新型基础设施建设已经开启，传统经济向数字经济转型的态势越来越明显。网点的经营管理及其支持体系必须主动适应新趋势、新要求，总分行都要思考和探索在数字经济时代下网点的定位和经营管理问题，要有新理念、新技术、新打法。
1.牢固树立生态圈的理念。要围绕网点构建3公里生活服务圈，现在的网点已不同于过去，银行的获客、活客方式在不断演进，从传统的等客上门转变到阵地营销，再到走出去营销固然重要，但仍不是数字经济时代生态经营的概念。数字经济时代，金融和交易变得更加依赖于生态和场景，银行与客户的连接方式发生了很大变化，需要从生态中、从场景中去获取客户。所以，网点必须通过数字化与客户建立连接，在经营生态和场景中获得客户流量。主动适应生态，积极推进生态圈的形成是我行当前非常重要的一项经营任务。“三大战略”、智慧政务、劳动者港湾，从银行经营的角度来讲，本质上就是在构建生态圈，是数字战略、场景战略、生态战略的鲜活实践，都在围绕客户做事，最终的落脚点是客户。网点作为银行最基础的经营单位，是为客户提供最到位、最有效服务的触点。总行正在有序推进C端突围项目和智能运营体系建设，其与网点综合竞争力提升工作共同以数字化方式构建生态圈，未来将在整个经营管理体系变革和发展方向上对全行经营产生深远影响，三个项目相辅相成、相互促进，必须密切协同，统筹推进。
2.要有网点重构的理念。数字经济时代，网点定位已发生深刻变化，要突破简单的同业比较思维，用新金融理念重新定位网点，把握新金融普惠、科技、共享的属性，推动网点向“综合经营的主要载体，客户关系维护的主阵地，生态战略的实施者，全渠道战略的承载者”的全新定位转变。网点的新定位对网点功能加载和能力提升提出了更高要求，不仅有金融功能还有非金融功能，不仅要专注线下经营还要协同线上经营，不仅面向存量客户还要面向生态用户，这种变化促使网点与其他机构、渠道间的联系更加紧密，牵引整个银行生产经营关系用数字经济新理念重构网点经营及其支持体系。网点综合竞争力的提升最终体现为全行综合能力的提升，要将网点作为支点，运用金融科技和数字化技术，全方位重构网点的业务经营、赋能减负、支持保障、渠道协同、考核评价等经营管理体系。
3.要牢固树立经营网点的理念。网点不仅需要管理，还需要经营，需要通过精细化管理体现经营的理念。要学会算账，尤其要向网点负责人普及价值创造的理念，培养效益意识和成本意识，不仅要注重业务规模，还要关注量价平衡，不仅会算收入账，还要会算成本账；不仅要关注会计成本，还要关注全成本，尤其是体现经营风险的经济资本和经济增加值的计量，要逐步完善并充分应用到经营决策和资本配置中。在这方面，河北分行的做法值得肯定，通过网点重点指标表、存款付息率情况表和利润表向网点传导价值创造理念，透过网点间横向比较分析，引导网点优化自身业务结构，把有市场竞争力的好产品用在新客户或者增量资金的拓展上，从精细化管理的角度解决了业务发展的量价平衡问题。从市场竞争的角度看，大型商业银行的产品线一定要丰富，各种期限、收益的产品都要有，并通过精细化管理指导网点运用与搭配。我行已经开发了员工业绩计量系统和管理会计系统，能够满足网点的精细化管理需要，各行要学会使用，并在使用中不断优化完善。
（二）明确网点综合经营能力提升的思路
总体思路可以概括为“一个目标，两条主线”。一个目标，就是价值创造，不仅包括经济价值，也包括社会价值、客户体验和员工体验，要通过“三个一体化”综合经营来实现。两条主线，一条是综合经营，一条是赋能减负。
1.实施“三个一体化”综合经营。即对公对私一体化、本币外币一体化、线上线下一体化。
对公对私一体化强调公、私业务功能综合部署，客户综合开发、价值综合挖掘。通过网点分类加载、丰富对公业务功能、加大中台专业支持、建立线上线下融合的智能化流程机制等措施，改变网点对公业务服务、客户经营相对薄弱现状，强化公私联动协同，实现客户资源共享。
本币外币一体化重在强化集约化支持和跨网点协同，提升网点集群式承载外汇业务的能力，立足网点周边市场和客户需求，差异化推进各区域网点开办对公、个人外汇业务，开展本外币一体联动营销，实现外币业务与人民币业务的相互支撑和同步增长。
线上线下一体化重在通过互为入口、生态共建、平台互联和渠道融合，实现全渠道客户通、信息通、产品通、数据通、场景通。实施线上线下统筹管理，丰富渠道层次，拓展渠道功能。重点依托门店数字化、智慧政务和C端突围项目，完善基于网点的流量入口和生态场景建设，打造网点周边生态圈，提高网点链接外部生态的能力，线上线下场景互动、流量互换，打破网点服务边界，为客户提供全渠道多触点、无缝衔接的金融和非金融服务，探索“智慧政务大厅+劳动者港湾+综合社区银行”新路径。
2.持续为网点赋能减负。主要体现在转变网点传统运营模式，构建网点经营支持体系，以数字化、智能化转型思路、精细化管理手段切实提升网点的综合经营能力。
网点赋能减负没有边界，永无止境。要建立网点赋能减负的长效管控机制，多渠道采集网点的问题及建议，重点借助技术手段加强流程问题、员工与客户意见的系统化采集分析，引入敏捷银行的“数字化工厂”模式，搭建问题分析、优化设计、开发迭代、评估重检的管理闭环，采取敏捷开发方式，快速立项、快速投产，持续迭代优化。
要强化线上线下全渠道统筹管理。总行层面将设立渠道统筹管理委员会，统筹全渠道规划管理、产品部署、流程设计、营销服务、客户体验、员工培训培养等。针对网点，渠道与运营管理部要加大统筹管理力度，把控好网点作为经营平台的入口，要牵头负责把网点的运营体系设计好，各单位、各部门都要主动遵守运营规则，保障网点运营的顺畅有序。
（三）构建网点经营支持体系
构建网点经营支持体系本质上是管理问题，责任主体是总行和一级分行，要重点抓好五方面工作。
1.升级优质服务体系。银行是企业，必须要经营好客户，首当其冲是服务好客户。要向基层传导客户用户化的经营思维，让基层员工深刻理解客流到店是网点实现价值创造的前提。不管是存量客户还是潜在客户，只要到店就存在价值转化机会，就可能为银行创造价值、带来利润，所以，网点必须做好服务。商业银行是典型的服务行业，全行要从思想深处认识优质服务的重要性，以客户为中心，打造以“客户极致体验”为终极目标的服务能力。着力在精细化、标准化、流程化、智能化等方面持续发力，标杆带动、流程优化、弹性配岗并行推进，进一步开放网点服务资源，全面提升网点服务质效。
2.构建营销支持体系。搭建“客户经理——产品经理——专家支持团队”三层营销支持架构。网点客户经理是维护拓展客户的一线力量，以提供标准化、通用性的客户营销服务为主，较难做到各项业务产品面面俱到，所以，在深度挖掘客户价值、满足客户综合金融需求的服务中，必须有产品经理和领域专家两支队伍为客户经理提供支撑。针对客户综合化、复杂化、个性化需求，采取现场或“云作业”模式,分层次由产品经理或专家支持团队向客户经理提供在线、预约、会诊等多种形式的支持帮助。营销支持体系的服务对象是前端客户经理，对外形成合力，为客户提供“一点接入、联动营销、综合解决”的金融服务。原则上，产品经理配置在二级分支行，有条件的旗舰网点可探索配置；专家支持团队设置在总行和一级分行，分别由公司业务部和个人金融部牵头，按照矩阵式方式组建管理，专家库建设要尽快提上日程。
3.完善渠道协同体系。一是营销协同，统筹商机的渠道执行策略，推进远程智能银行中心承接网点层级商机的批量营销、客户邀约等，减轻网点电话营销工作量，实现获客联动。借助线上渠道集约化、场景化服务优势，强化长尾客群服务与关怀，从线下零散获客向线上批量获客、活客转变，与网点协同实现长尾客户维护。二是交易协同，打通渠道间业务流程，消除用户操作断点，充分发挥线上渠道7*24小时服务的特点，在业务交易方面与网点形成协同，更好地满足离柜客户服务需求。三是服务协同，强化客户问题联席处理机制，提高线上问题解决能力，降低网点工单流转量。推广客户投诉快速处理机制，强化线上线下紧急联动，高效化解及处理网点投诉。
4.做强运营支持体系。一方面，要加快智能运营体系建设，加快网点智能转型，打造网点数字化、流程化、智能化的运营能力，支持保障网点日常运营、资源调度、流程优化、风险管控，提升运营效率。其他条线和部门也要将网点经营支持体系建设融入到日常的管理中。另一方面，要做好网点分类分级管理，分类分级要适当，充分体现激励和约束，鼓励网点做强做优，旗舰网点占比要达到15%左右。要配合分类分级，设计一套简单、清晰、明了的评价指标体系，并及时兑现。
5.筑牢风险防控体系。一要严格员工行为管理和合规管理。从驻行纪检组的案件通报来看，所有案件的发生都与员工行为有关，各行要持续加强干部员工案例警示教育，认真学习并严格遵守行规行纪，筑牢拒腐防变的思想防线，营造遵规守纪的良好氛围。研究建立常态化员工行为监测排查机制，实施员工行为网格化管理，网点负责人要作为第一责任人，重点排查员工参与网络赌博、高风险投资、高消费及代客理财、代客交易等异常行为，加强员工行为日常监督管理。二要加强网点员工风控能力培训培养，适应对公对私一体化经营需要，开展信贷风险“五知五会”培训，提高网点客户经理信用风险防控能力。三要善用技术和数据，实现风控智能化管理。今后，各部门下沉到网点的业务和工作，包括资产负债、本外币、风控管理等，不能简单依靠设置岗位，采取“人盯人”的老办法，一定要将管控要求和岗位流程一体化考虑，细致梳理业务流程，明确网点重点关注事项，设定岗位规定动作，用流程化的机控手段确保网点各岗位履行职责，既筑牢风险防控的底板，又切实为基层减负。
四、强力推进网点综合竞争力提升这一庞大的系统工程
网点的经营质效反映的是整个XX银行的经营管理能力，提高网点综合竞争力是一个庞大的系统工程，需要全行各部门、各层级共同参与，积极作为。“行动方案”中已确定的50项推进工作任务，总行各牵头部门要全力推动落实，近期要尽快出台“网点分类分级管理办法”、“网点综合竞争力评价办法”等子方案，制定东部区域网点综合竞争力率先突破工作方案，加快网点经营管理平台建设，解决网点经营分析和精细化管理缺少数据支持等问题。在组织领导上，需要做好“五个保障”。
（一）组织保障。总行层面成立网点综合竞争力提升领导小组，由我任组长，纪志宏副行长、牟乃密营运业务总监任副组长。领导小组办公室设在渠道与运营管理部，要选派一名副总经理专职负责牵头推进，组建专门队伍按照项目制专班负责实施，并协同公司业务部、个人金融部统筹板块内全量客户、全量资金、全渠道经营管理和两大板块间的有效衔接。各一、二级分（支）行要比照总行，组织成立网点综合竞争力提升实施领导小组，一把手任组长，强力推进。
（二）资源保障。一是人力资源保障。各行要适当增加渠道部门的力量，确保网点综合竞争力提升工作顺利开展。要通过优化劳动组合，技术手段减负，旗舰网点优先补员等多种手段配齐配强网点人员，尽快落实网点员工职业成长、薪酬福利、生活健康等方面的激励措施，充分调动积极性。二是财务资源保障。财会部门等要算好“人财物”的大账，要根据投入产出比配置资源。尤其是要加大对中心城市、重点区域、重点县域的渠道建设、设备设施、运营维护等方面的财务资源支持。各行要统筹安排资本性支出费用，旗舰网点可适当提高自有率水平。三是科技资源保障。加大在渠道数字化、流程化、智能化建设等方面的科技资源投入，在门店数字化、智能运营、客户体验、流程创新、场景拓展等领域，给予重点支持。
（三）考核保障。从2020年开始，总行财会部负责把网点综合竞争力提升评价结果纳入一级分行KPI考核，各一级分行对下也要加大考核力度，层层传导，压实责任。总行渠道与运营管理部要持续跟踪督导各行网点综合竞争力提升工作的进展和效果，定期通报。对好的经验做法要及时提炼，适合全行的，加快移植推广，今天的会议就专门安排了5家分行分享经验，今后要保持常态化。对工作推进不力的要及时督导，帮助改进。
（四）队伍保障。要高度重视网点的队伍建设，关心关爱员工，今年“员工关爱工程”必须落实到位，各行的员工收入、职务配置要向基层网点倾斜，尤其是网点员工收入水平明显低于分行平均收入水平的要安排调整。要将员工体验、收入和地位的提高作为网点综合竞争力提升的重要衡量维度。网点负责人是经营网点、调动网点员工积极性的核心，要重点培养其经营网点的综合能力，建立网点负责人后备培养机制，形成一支高素质的网点负责人队伍；营运主管是确保网点安全运营的中坚力量，直接负责网点的操作风险、内控合规管理，在培养和管理上要探索适应数字经济时代要求的路径和方式，筑牢风险防控的底板；客户经理是经营客户的重要力量，要强化对公、对私业务的专业素质培养；大堂经理是协调调度柜台内外资源、发现客户营销机会、挖掘网点管理建议的重要力量，要在全行网点中加强配置。柜员是网点最基础的服务力量，要稳定好这支队伍，搭建好成长路径，提高待遇。
（五）机制保障。“行动方案”中明确的重点工作需要在推进过程中持续细化、不断补充完善新的任务事项。对于已明确的重点工作，总分行都要制定切实可行的路线图和时间表，明确阶段提升目标和任务清单，逐级逐项分解，压实主体责任。提升网点综合竞争力决不是给网点增加负担，要将价值创造、赋能减负、员工体验、渠道统筹能力作为检验网点综合竞争力提升成败的标准。
同志们，提高网点综合竞争力任务艰巨，意义重大，需要全行绵绵用力，久久为功。只要我们坚定信心，找准方法，强力推进，就一定能实现我们的预定目标。
谢谢大家。