大败局观后感：对小微信贷风控工作的八
点感悟
我们要从失败中总结经验，然后不断的成长，如何去做
一个企业，信贷怎么去做好防范措施，防止形成难以弥补的 损失。下面是带来的大败局观后感：对小微信贷风控工作的 八点感悟O
马云曾经说过：“做企业先从研究失败开始，只
有知道企业是如何死的，才能在经营过程中，不断抵御死亡 因子，从而寻求发展。”
曾有前辈把信贷风控比喻是“医生看病”，大部
分企业都是有“病状”或潜在“病毒”的，作为信贷风控的 主要精力正是发现“病状”，找出“病因”，在信贷投放之前 做好防范措施，以防病来如山倒，形成难以弥补的损失。
正因如此，作为一名小微信贷工作者，平时会接
触不同类型的小微企业，接触中深感小微企业也不是我们想 象中那么简单，正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，股权纠纷、 快速扩张、投资失败、企业转型等情况都会遇见，出于职业 本能我会选择从信贷的角度去审视，有时候常常会思考，能 否换个视角，从做企业的角度去审视它们，于是我买了两本 吴晓波先生的《大败局》系列。
《大败局》是本着研究中国企业“失败基因”和
“中国式失败”的宗旨，为我们列举了在改革开放过程中18
个众所周知的，曾经创造过奇迹的知名企业集团，展示了它 们从小到大、从弱到强、从强到衰.从衰到亡的过程，剖析 了导致悲剧的深层次原因，从中深刻感受到商业的激情与 澎。等到复杂心情慢慢平复，似乎这些场景并不陌生，在小 微企业失败中常常会遇到，也许是“商业无大小、本质尽相 似”的缘故吧。下面谈谈观《大败局》对于小微信贷风控工 作的几点启示。
一、关注企业股权分布
防止因股权纠纷影响企业正常发展 根据《大败局》中叙述，仰融当年在准备华晨中
作为主要股东之一，该基金会是有中央银行背景、非官方和 非营利性组织，这一巧妙的股权设计是华晨上市最为精妙和 关键性的一步。但后来仰融将罗孚项目放到浙江宁波，引起 辽宁和沈阳市政府的不满，在双方矛盾不断激化中，政府认 为华晨绝对不是仰融的华晨，根据公司股权设计，中国金融 教育发展基金会才是公司真正所有者，而基金会无疑是国有 资产。随后，双方进行了华晨资产性质的谈判，谈判破裂, 政府要求“抓紧审计、防止国有资产流失”，随后，仰融被 免去公司一切职务，随之远去美国，失去对企业的控制。
小微企业的股权问题不像大企业那么轰轰烈烈，
引人耳目，但不代表没有，常有几种情况：一是“盛能同行、
困时分道”，当企业经营好的时候，坚守同行，当企业遭遇 困境时，有人想先行撤退，落袋为安，或减少亏损；二是“困 时同行，盛时分歧”，很多股东们怀着创业的梦想，能够一 起同行克服创业困难，但当企业发展起来了，对于企业未来 的发展决策可能产生分歧；三是“创到半路，即有分道”， 有的企业在发展初期，还未到稳定阶段，即有股东无法坚持 而撤退。
股权变化对小微企业经营影响主要有：资金压
力；管理、技术和市场支持力度和股东层心态变化、管理层 心态变化等。
关注策略
经营项目是否在营业允许范
涉及环保、卫生等情况，是否有相应的审批
文件；
涉及特许行业，是否有相关行业特许证书；
涉及危害公共安全行业，長否有相应的安全
保障措施等。
关注企业扩张进程 防止因过快扩张导致企业管理混乱 根据《大败局》中叙述，秦池酒业在1995年以
6666万获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版后，销售大
增，为了应对市场需求，秦池酒业用川酒勾兑，1997年被媒
体曝光，当年，秦池酒业销售继续下滑，后来一蹶不振。这 是典型的产能无法满足市场快速扩展需求而走捷径，最终导 致“成也造名、败也造名”。小微企业同样会有快速扩张的 发展阶段。
关注策略
1.生产类企业快速扩张时,重点评估产能、资金、技术和管理是否能够匹配;AM2.
1.生产类企业快速扩张时,
重点评估产能、资
金、技术和管理是否能够匹配;
AM
2.商贸类企业快速扩张时,
重点评估资金、销
售渠道和管理是否能够匹配;
3.服务类企业快速扩张时,
3.服务类企业快速扩张时,
重点评估资金.市
场需求及管理是否能够匹配;
4.工程类企业快速扩张时，重点评估资金.工
程管理和工程资质是否能够匹配。
关注多元化进程 防止因过度多元化引起资金断裂 根据《大败局》中叙述，1993年，怀汉新经营的
“太阳神”集团实行由“以纵向发展为主、以横向发展为辅” 的战略向“纵向和横向发展齐头并进”的方向转变，就此一 年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑.边贸、酒店 业在内的20个项目。在短短2年时间内，太阳神转移到这 些项目中的资金达到亿元，然而，不幸的是，全部打了水漂。
1995年，太阳神出现创业以来首次亏损，1997年全年亏损 亿，怀汉新辞去总裁职务。
小微企业在完成一定资本的原始积累后，多半会
选择多元化经营，这是企业发展的常规阶段，对此：
关注策略
是纵向多元化，还是横向多元化，横向多元 化风险相对更高；
多元化项目个数，个数越多，风险越大；
多元化项目投资规模，与现有原始积累及主 业规模匹配度；
多元化项目的掌控力度；
多元化项目的管理方案。
四、关注经营项目落地情况
防止因玩概念出现经营有形无实 根据《大败局》中叙述，1997年宋如华放出第一
颗卫星一一西部软件园，1998托普收购川长征，借壳上市,
1999-20年，托普在全国利用“软件园模式”在全国跑马圈
地，共开建27个软件园；2000年受让金狮股份的股权；20
年，报纸发表《托普泡沫》，公开质疑托普软件园经营不善
的问题；2003年，银行追债.客户诉讼、各地政府收回软件 园部分土地，托普危机全面爆发，2004年宋如华辞去所有职 务，赴美不归。
商业无神坛，一切神话终有破灭的一天，小微企
业虽不像大企业那么大手笔的炒作，但也妨碍会利用某一科 技概念来运作。
关注策略
1?商业本质是否有实体支撑
1?
商业本质是否有实体支撑
,否则会陷入传销
或非法集资等非法活动;
产品是否有同类产品，产品的特质在哪里；
商业运行的投入和运作机制是什么？是否初
步经过市场验证；
商业是否盈亏周期测算，测算是否符合市场 特征，是否有持续投入保障等。
关注负债结构 防止负债结构不合理导致经营波动
根据《大败局》中叙述，1996年，巨人集团在快 速扩张、多元化战略和巨人大厦超额投入后，巨人集团财务 危机全面爆发，据说，其实当时只需要1000万资金也许就 能解决当时的危机，当时巨人集团资产达5亿，为什么1000 万难倒英雄汉？这可能与史玉柱一向以零负债为荣，以不求 银行自傲。显然，由于缺少必要的财务危机意识和预警机制, 巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。
在当今小微企业主中，依然存在比较保守经营 的，追求零负债经营，对此关注策略：不要排斥合理的融资 渠道，多接触可以以备将来不时之需；
除此之外，会有部分小微企业主，负债结构会出 现集中度过高、短贷长用、还款期限或方式与现金流不匹配、 高成本负债过多、信用贷款占比过高等。
关注策略
评估各项比例或匹配程度是否超过企业能够承 受的极限，或遭遇变化时，能否有替代后调整空间。
关注企业合规经营
防止因违规行为而引起企业巨变
根据《大败局》中叙述，2003年，铁本钢铁在市 政府的推动下，戴国芳提出“3年内超过宝钢，5年内追上 浦项”，开始了自己在长江边上的钢铁梦，2004年，在国家 宏观调控的背景下，铁本项目被曝“违规占田”，被迅速转 为违规建设，并由九部委专项检查组对其进行全面检查。
随着我国依法治国的推进，相关法律法规逐步完
善，合规合法经营是企业生存和发展的基础，小微企业当然 也不例外。
关注策略
1?经营项目是否在营业允许范围内;
涉及环保、卫生等情况，是否有相应的审批
文件；
涉及特许行业，是否有相关行业特许证书；
涉及危害公共安全行业，是否有相应的安全
保障措施等。
七、关注宏观调控政策
防止因宏观调控导致断崖式失控 根据《大败局》中叙述，1994年，孙宏斌到天津
创办顺驰房地产销售代理公司，并不断开设了 60家连锁店,
同时开发房地产项目，2003年顺驰实现45亿销售收入， 2003-2004年，顺驰共购进10多块土地。2004年3-5月， 国家推出了房产调控政策，后续顺驰停止拿地，启动香港上 市和与美国投资银行的私募谈判，两项计划宣告失败，2006 年，孙宏斌出让了 55%的股权，转而专注于融创集团的经营 业务。
小微企业作为国家经济体系中的一部分，同样会 受到宏观调控政策的影响。
关注策略
1?对宏观调控政策相关行业依赖度高的小微企
业谨慎对待，如对房地产、钢铁、矿产资源类依赖度高的小 微企业;
与环保政策和倡导绿色经济相违背的小微企
业;
与淘汰落后产能相违背的小微企业等。
八、关注财务管理能力、
防止因财务失控而引起的经营悲剧
根据《大败局》中叙述，造成“爱多”突然窒息
的原因只能是财务运转，爱多的财务体系十分脆弱，经不起 任何的风吹雨打，主要表现在没有新的融资渠道，只能靠商 家的资金；财务管理混乱，对财务没有掌控力，缺乏成本控 制观念。
企业财务的健康安全运转是企业生存的命脉，小
微企业对于财务管理、财务预测和财务预警更是容易忽视。
关注策略
1.现有财务管理是否满足企业规模需要;2.管理者对财务情况和流程是否能够掌握
1.
现有财务管理是否满足企业规模需要;
2.
管理者对财务情况和流程是否能够掌握
管理者对财务是否有与企业规模相适应的规 划和预算；
管理者長否有财务危机意识等。
企业的成功可能有很多因素，但失败往往只有几
种原因，吴晓波先生在书中已经给予总结，以上是观看《大 败局》后，联想到一些与小微企业信贷工作相关的内容，随 着信贷工作的日积月累，我越来越意识到“信贷需要透过财 务数据看经营现象，透过经营现象看商业或企业主本质，透 过历史看当下，透过当下看未来。”
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