信息系统项目管理师案例分析材料 1
案例分析材料
人。1、项目干系人： 每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些
人。
（1）项目经理：负责管理项目的人。
（2）执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。
（3）项目团队成员：执行项目工作的群体。
（4）项目发起人：
（5）职能经理：
（6）影响者
（7）项目管理办公室 （Project Management Office ，PMO）
2、 PMO 的一些关键特征：
（1）在所有 PMO 管理的项目之间共享和协调资源。
（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
（4）为所有项目进行集中的配置管理。
（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以 管理。
（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中 心。
（7）项目之间的沟通管理协调中心。
（8）对项目经理进行指导的平台。
（9）通常在企业级对所有 PMO 管理的项目的时间基线和预 算进行集中盟控。
（ 10）在项且经理和任何内部或外部的质量人 员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
3、项目建议书
项目建议书 （又称立项申请） 是项目建设单位向上级主管部 门提交项目申请时所必须的文件， 项目建议书应该包括的核心内 容如下。
（1）项目的必要性。
（2）项目的市场预测。
（3）产品方案或服务的市场预测。
（4）项目建设必需的条件。
对于技术类项目的立项申请书，应包括如下内容。
（1）项目名称。
2）项目建设的必要性和依据。
（3）项目目的、作用及意义。
（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。
（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容， 技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程） 和试验地点、规模、进度安排。
（ 6）项目的研究开发情况，现有 工作基础和设备条件。
（7）项目负责人、项目主要技术人员。
（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的 技术经济指标。
（9）项目经费预算、用途和用款计划。
（10）其他。
4、详细可行性研究的内容
概述。
需求确定。
现有资源、设施情况分析。
设计（初步）技术方法。
项目实施进度计剞建设。
投资估算和资金筹措计划。
项目组织、人力资源、技术培训计划。
经济和社会效益分析（效果评价）。
合作，协作方式。
5、 项目论证的作用主要体现在以下几个方面
（ 1）确定项目是否实施的依据。
（ 2）筹措资金、向银行贷款的依据。
（ 3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配 置的依据。
（ 4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
6、 项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档， 或者是批准现行项目 是否进入下一阶段的文档， 项目章程应当包括以下直接列入的内 容或援引自其他文件的内容。
（ 1）基于项目干系人的需求和期望 提出的要求。
（ 2）项目必须满足的业务要求或产品需求。
（ 3）项目的目的或项目立项的理由。
（ 4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。
（ 5）概要的里程碑进度计划。
（ 6）项目干系人的影响。
7）职能组织及其参与。
（8）组织的、环境的和外部的假设。
（9）组织的、环境的和外部的约束。
（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。
（11）概要预算。
7、项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说阴书，
内容包括：
（1）项目和范围的目标。
（2）产品或服务的需求和特性。
（3）项目的需求和可交付物。
（4）产品验收标准。
（5）项目的边界。
（6）项目约束条件。
（7）项目假设。
（8）最初的项目组织。
（9）最初定义的风险。
（10）进度里程碑。
11）对项目工作的初步分解。
12）初步的量级成本估算。
（13）项目配置管理的需求。
（14）审批要求。
8、项目管理计划记述了如下内容：
（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客 户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施 小组人员。
（3）项目的总体技术解决方案。
（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。
（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。
（6）项目最终目标和阶段性目标。
（7）进度计划。
（8）项目预算。
（9）变更流程和变更控制委员会。
（10）沟通管理计划。
（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定 悬留问题和未决决策。
除上述的进度计划和项目预算之外， 项目管理计划可以是概 要的或详细的， 并且还可以包含一个或多个分计划。
这些分计划 包括但不限于：
（1）范围管理计划。
（2）质量管理计划。
（3）过程改进计划。
（4）人力资源管理计划。
（5）沟通管理计划。
（6）风险管理计划。
（7）采购管理计划。
9、编制项目计划所遵循的基本原则有：
全局性原则、 全过程原则、 人员与资源的统一组织与管理原 则、技术工作与管理工作协调的原则。
除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下。
（1）目标的统一管理
（2）方案的统一管理
（3）过程的统一管理
（4）技术工作与管理工作的统一协调
5）计划的统一管理 6）人员资源的统一管理
7）各干系人的参与
8）逐步精确
10、编制项目计划的大致过程如下。
（1）明确目标：编制项目计划的前提是明确项目目标和阶 段目标。
（2）成立初步的项目团队：成员随着项目的进展可以在不 同时间加入项目团队， 也可以随着分配的工作完成而退出项目团 队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议， 了解总体目标、 计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。
（ 3）工作准备与 信息收集：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作 所需要的规范、工具、环境，如开发工具、源代码管理工具、配 置环境、 数据库环境等， 并在规定的时间内尽可能全面地收集项 目信息。
（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
（6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综 合平衡、优化。（7）项目经理负责组织编写项目计划。项目计划 应包括计划主体和以附件形式存在的其他相关分计划，如范围、 进度、预算、质量等分计划。
（8）评审与批准项目计划。
（9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
11、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：
计划进度与实际进度。
哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。
进度表中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。
对质量标准符合到何种程度。
预算的执行情况。
活动的完工估计。
活动的实际完成百分比。
已被记录并已送入经验知识库的经验教训。
12、项目收尾过程
项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有 必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。
管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。
（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其 他项目干系人需求的行动和活动。
2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者
确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。
（3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段， 或者移交到生产和／或运作的行动和活动。
（4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功 或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管 理。
合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、 采购 或买进协议， 也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同 相关的活动。
这一办法包括产品验证和合同管理的收尾 （更新反 映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档） ——合同在 早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况， 这种情况一般由 合同相应条款规定。
13、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：
项目的目标。
项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项 目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、 服务或 成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、 成 本以及要求满足的质量。
产品范围描述。
这一节描述了项目承诺交付的产品、 服务 或结果的特征。
这种描述会随着项目的开展， 其产品特征会逐渐 细化。
项目的可交付物。
可交付物包括项目的产品、 成果或服务， 以及附属产出物例如项目管理报告和文档。
根据需要， 可交付物 可以被描述得比较概要，也可以很详细。
项目边界。
边界严格定义了哪些事项属于项目， 也应明确 地说明什么事项不属于项目的范围。
产品验收标准。
该标准明确界定了验收可交付物的过程和 原则。
项目的约束条件。
描述和列出具体的与项目范围相关的约 束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。例如，客户或 组织发布的预算或任何强加的日期 （进度里程碑） 都应被包括在 内。当一个项目按合同执行时，合同条款通带是约束条件。约束 信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。
项目的假定。
描述并且列出了特定的与项目范围相关的假 设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。
作为计划过程 的一部分，项目团队经常识别、记录和确认假设。假设
14、把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动。
（1）识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。
（2）构造和组织 WBS 。
（3）把高层的 WBS 工作分解为低层次的、 详细的工作单元。
（4）为 WBS 的工作单元分配代码。
（5）确认工作分解的程度是必要和充分的。
15、在进行项目工作分解的时候， 一般遵从以下几个主要步 骤：
（1）识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出 项目生命期的各个阶段，然后把每阶段的交付物明确和确认出 来。
（2）分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。一般 来讲至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算为止。
（3）确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成 要素应当用有形的、 可检验的结果来描述， 以便据此进行绩效评 估。
（4）核实分解的正确性。核对分解是否正确，可以通过回 答下列问题来确定： ①最底层要素对项目分解来说是否是必需而 且充分的呢？如果不是，则必须修改组成要素（例如添加、删除 或重新定义）。
每个组成要素的定义是否清晰完整？如果不完整， 则需要
修改或扩展描述。
每个组成要素是否都能够恰当地编制进度和预算？是否 能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元 （例如部门、项目队伍或个人） ?如果不能，需要做必要的修改， 以保证合理的管理控制。
16、分解工作结构应把握如下原则：
（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成 部分。
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