xx电厂组织结构设计
项目建议书
北京xxx公司
xx发电厂组织结构设计
项目建议书
企划名称：xx发电厂组织结构设计项目建议书
企划部门：
企划代码：2003-A－16
企划时间：2003-8-2
目 录
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第一部分 对企业愿望的理解
xx电厂是隶属xxx发电的全资企业，是老牌的火力发电厂，现有职工1843人。全厂职工在xxx公司的统一指导下，在厂领导班子的带领下，生产经营不断有新的提高，2002年共完成发电量34.6970亿千瓦时，年增长11.33％，上网电量31.3343亿千瓦时，增长11.75％，并且在降低成本，提高效率，安全生产等方面取得了得了巨大的成绩。在全厂经营整体提高的基础上，职工的收入水平也有了较大的进步，2002年全厂在职职工的人均收入为6.68万元，增长11.89％。其他的各项保障措施也得到的较大的提高，这种局面极大的增强了企业的竞争能力及凝聚力。
但是由于xx电厂脱胎于国有电厂，分离后，经过几年的经营，目前仍然有比较明显的计划经济痕迹，虽然在此期间企业一直致力于现代企业的内部管理机制的建设，实行主、附分离，搭建新的内部经济责任关系，建立内部绩效管理机制等，但是长期的计划经济，使企业的在观念、手段、人才方面存在严重欠缺，因此在整体的变革过程中仍然存在一系列的矛盾及问题无法在内部得到有效的解决。特别是一厂三实体的结构布局，由于计划体制的存续，使得原本以经济责任关系为导向的设计思想无法根本上落到实处，无论在财务管理、人事管理及经营运作方面有许多盲区急待规范。
如何实现工厂的生产管理向多实体的经营管理的转变
如何在组织上保障主、副业的协调发展，形成有效的组织架构
如何处理主业的生产成本核算与副业的利润核算之间的矛盾
如何建立以总厂为中心的绩效考评机制，使各业务单元能够责、权统一，政令畅通，提高整体的运行效率
如何形成一套行之有效的组织运行机制，加强计划、监督、反馈等管理职能的作用
如何进一步理顺企业的关键决策流程，细化部门的组织责任。变个人决策为集体决策。
总之，xx电厂要取得长足的进步，必须突破管理瓶颈，全面推进实施现代企业制度，实现“人治”到“法治”、“感性管理”到“理性管理”、“经验管理平台”到“职业管理平台”的跨越，才有可能将企业从一个计划经济的工厂型企业推动为一个以电厂为主体多种经济实体并存的现代规范企业。因此按现代企业制度和科学规范的管理尽快调整新企业定位、结构、规程、机制，为企业长期健康发展奠定良好的基础，是非常有必要的。
厂级领导清楚地认识到企业现有内部管理已不能适应现代企业的发展，企业迫切希望能重新构建一套适合企业发展的规范化管理体系，为了避免不必要的弯路，减少自己摸索和试验的时间，提高经营管理效率，认识到企业管理中有许多问题需要借助外力合作解决，而通过专门从事企业管理咨询的专业化企业，不失为一种较好的途径。
为此，xx电厂邀请北京xxx公司进行磋商，双方就有关问题反复交换了意见，并就经营管理主要问题进行了初步界定。由此xxx企业提出如下项目建议书。
第二部分 本次咨询的整体框架内容
为保证本次咨询的实际效果，咨询将采用整体构思，模块化设计实施的方式，共分成三个部分，以保证能够将每一个相关的细节落到实处，提高项目的可操作性。
第三阶段 目标及绩效管理（本次咨询不作为重点内容）第二阶段 岗位设置及职位描述
第三阶段 目标及绩效管理
（本次咨询不作为重点内容）
第二阶段 岗位设置及职位描述
第一阶段 组织结构设计
第三部分 各阶段咨询主要内容及预期效果
第一阶段 组织结构设计阶段
未来预期效果
系统梳理xx电厂的未来发展战略，形成适合电厂战略方向的业务单元
形成适应企业战略要求的组织架构
理顺内部的管理流程体系，达到以经营为目标的责权运行机制
落实管理流程中职能部门及实业单位的主要职责及权利
形成顺畅的组织决策、执行、监控、反馈体系
主要咨询内容
电厂战略梳理：企业未来3－5年的整体战略规划，包括企业的未来发展方向和经营目标，主要的经营策略和资源保障，明确企业将去何方？企业未来的业务组合是什么？什么样的顾客需要我们来满足他们的需求？我们将要建立什么样的能力？要成为什么类型的企业？企业究竟要占领什么样的市场位置？企业发展需要什么资源配置？配置的节奏是什么样的等等？
组织结构设计： 根据xx电厂的经营特点和选定的经营目标设计组织结构，本次组织结构的设计将主要集中在经营管理的层面，即主要涉及经营管理结构的设计，对于发电一线的生产管理将不作为组织结构咨询的主要内容。关于相关实体的内部组织结构设计也将主要集中在经营管理的范畴。同时不对相关的“孙企业内部结构”进行设计。具体包括：
确定合理的企业的组织形式，设计企业组织结构；
确定企业合理的集权、分权原则，确定有效的管理体制和领导体制；
确定企业合理的管理幅度、管理层次，按现代企业制度设置企业部门机构；
建立个层次的法人治理结构。
组织职能分解：组织职能的设计将主要集中在经营管理的层面，不涉及生产管理层面。另外组织职能的设计将主要集中在直接影响经营成果的关键业务及职能部门，对于辅助部门例如：医院、幼儿园等单位的内部组织结构将不作为重点。设计内容包括：
根据企业业务发展需要进行职能设计，并进行三级职能分解，使职能划分科学合理；
明确企业各部门的职责任务，并提取关键业绩指标。
关键管理流程梳理：建立经营管理流程体系，明确流程管理原则、体系构成、设计程序、流程图绘制方法、业务流程管理办法、颁布考核修订措施等。按照现代企业规范化的标准，建立企业的AB类系统业务流程，以协调部门间工作衔接；流程设计将主要集中在企业级的流程。
经营业务总流程；
重大事项决策流程；
经营计划管理流程；
信息管理流程；
财务管理业务流程；
人力资源管理业务流程；
第二阶段：岗位设置及职位描述
一:未来预期效果
明确各岗位的职责，为人员的选拔、培养确立标准
明确个岗位的权利，做到相互制约有章可循
能够明确各岗位的关键业绩指标，并为绩效考核奠定基础
明确个岗位的重要性，为薪酬体系的设计提供素材
二、咨询主要内容
1.职位设置
对企业各部门主要管理岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工；
规范企业所有管理职位设置及名称。
2. 职位描述：职位描述仅对非直接生产人员，主要集中在相关管理人员
编制职位说明书
对企业主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明；
定性地表明该管理岗位所负责任程度。
3.命令报告制度
建立由上至下的命令制度，使指挥正规化；
建立由下至上的报告制度，使反馈常规化；
第三阶段 目标及绩效管理
未来预期效果
能够为公司的高层领导的岗位工资提供测算依据
咨询的主要内容
为企业高层领导的工资系数提出建设性方案
第四阶段 导入及辅助实施
赛太阳公司将在咨询过程中及咨询过程后对遇到的相关问题进行定期或不定期的辅导。
（1）辅助实施方案设计
在管理方案设计的同时，就所设计的各个模块提出贯彻实施的建议方案，并指导辅助实施。
（2）不定期管理抽查
通过不定期抽查、人员访谈等方法，以外部咨询机构的身份监督检查管理实施的状况和效果，并对企业管理运行提出改善意见。
（3）管理体系和各种规章制度的修正与完善
对管理运行过程中，管理文件和管理行为提出修订意见。
（4）导入过程中例外事项的处理建议
对管理运行过程中例外事项提供专家意见。
第四部分 咨询管理文件构成
第一阶段文件
1、《企业组织报告》
包括企业管理体制变迁、组织设计原则、组织设计方案综述、组织设计方案及说明、对选定方案的各部门职能三级分解。
2、《关键管理流程报告》
界定企业部门间业务活动的业务流程，包括业务流程概述及问题说明、业务流程管理办法、规范企业总体业务活动的A类系统业务流程；
第二阶段文件
3、《企业管理职位描述》
职位设置的规范名称及数量，企业的法人治理结构、领导体制、管理体制；
按组织设计完毕后职位设置情况，每个管理职位一份职位说明书（职位名称、任职条件、职位目的、沟通关系、职责范围、负责程度、衡量标准）及对职位说明书的管理办法；
说明：
以上文件设计完毕后，打印装订成册（一般是上下两册），软盘、光盘各两套，客户和顾问企业各留一套；文件的设计过程，各个环节都是和客户研讨、确认后形成的，文件只是最后的表现形式，产生文件的过程是和客户紧密结合的。
以上文件构成只是基本框架，具体情况要根据企业现状在咨询进行过程中设计调整。
第五部分 管理咨询的主要工作方式
一．咨询工作流程
进行现场调查和进行深度访谈就改进方案和企业领导交换意见进行改进方案的正式设计提出改进方案顾问报告的撰写辅导实施顾问报告的发表和答疑找出问题、分析原因各种资料的搜集、整理和分析
进行现场调查和进行深度访谈
就改进方案和企业领导交换意见
进行改进方案的正式设计
提出改进方案
顾问报告的撰写
辅导实施
顾问报告的发表和答疑
找出问题、分析原因
各种资料的搜集、整理和分析
二．项目时间和进度计划
项目时间：分两个阶段，具体进度预测如下：
第一阶段：7周
1． 深度访谈和调研，初步诊断报告 1周
2． 组织结构设计 2周
3． 职能设计与分解 1周
4． 管理流程设计与实施 3周
第二阶段：2周
5． 职位设置与描述 2周
以上工作大都需要交叉进行，并可根据项目进展情况调整。
三．进度计划表
序号
时间
工作项目
第1-2周
第3-4周
第5-6周
第7周
第8-9周
第10-11周
第12-13周
第14-15周
第一阶段
1
深度诊断与调研
2
战略梳理
3
组织结构设计
4
关键管理流程设计
5
职能设计与分解
第二阶段
6
职位设置与描述
7
高层管理人员岗位系数
8
咨询报告编写
四．需要给予的配合
因本次管理咨询工作需要深入进行，工作量较大，时间周期短。因此，为把工作做好，希望xx电厂给予密切的配合：
在企业管理层和员工中间进行宣传教育，使他们充分理解这次管理咨询的意义；
正确处理现有的工作和管理咨询的关系，挤出时间参加管理咨询的各项工作；
在征得企业领导同意的情况下，提供管理咨询所需求的各项资料；
由高层领导牵头，组成客户项目组，选派一名经理担任与管理咨询小组的协调和管理推动落实工作；
选派3-4名管理人员参与项目小组中，一同开展工作；
为管理咨询小组提供相应的工作条件：
由于工作时间较长，需查看大量资料，希望能提供1间办公室（4人用办公桌椅、打印机1台、电话1部）。
第六部分 项目报价及付款方式
此部分内容由合同约定
考虑本项目为我公司重点战略项目，第一阶段、第二阶段最终收取费用为：人民币。
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