【规章制度】员工绩效管理工作规范
1目的
通过上级与职员之间就工作职责和提升工作绩效咨询题所作的连 续的双向沟通，关心主管和职员持续提升工作质量，促进职员进展，确保 个人、部门和公司绩效目标的实现。
2适用范畴 适用于各部门职员岗正式职员的绩效治理，工人岗职员的 绩效治理方法另行规定。
4绩效治理工作要紧环节
5各环节的具体要求
5.1制定季度工作打算（时刻：每季度首月 17日前）
5.1.1初稿时期（时刻：每季度首月3日前）：
职员应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划， 制定并向直截了当上级提交本季度《
季度打算/考核表》。
5.1.2确定时期（时刻：每季度首月17日前）:
直截了当上级应对职员提交的打算初稿进行审定，并在进行季度绩效 面谈时，与职员共同讨论《季度打算
/考核表》；打算确定后，直截了当上级和职员各执一份，作为本季度的 工作指导和考核依据。
《季度打算/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门
能够按照实际情形进行调整，但应提
前将调整情形向人力资源部备案。
5.2打算跟进与指导（时刻：季度全过程）
521直截了当上级应观看和记录职员在打算执行过程中的重要业绩 表现（长处与不足），就绩效咨询题与
职员保持连续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与职员一起就本 季度打算执行情形进行正式的回
顾和沟通，关心职员分析、解决打算执行中差不多存在或潜在的咨询 题。
5.2.2在打算执行过程中，如显现重大打算调整，职员须重新填写《季 度打算/考核表》，并及时提交
给直截了当上级。重大调整是指以下情形：
（1） 权重大于20%的工作任务取消或新增；
（2） 现有任务权重变化（增减）超过 20%。
5.2.3直截了当上级应及时把握打算执行情形。在发生重大打算调整 时，应与职员一起及时确认打算的更
改，明确指出职职员作中的咨询题，提出改进建议
524对重要绩效咨询题的观看与指导，建议形成书面的"观看/指导工 作记录"。记录内容包含：重点指
导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和职员反馈等。
5.3职员自评及述职（时刻：本季度终止前） 每季度终止时，职员应对
比《岗位责任书》和《季度打算
/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评判， 填写《季 度述职/考核表》（详见附件
三）的有关内容，与下一季度的《季度打算/考核表》一同提交给直截 了当上级。
5.4绩效评定（时刻：下季度首月 7日前）
5.4.1第一次评定：直截了当上级评判
直截了当上级应按照职员的 《岗位责任书》、《季度打算/考核表》和《季
度述职/考核表》的要求，参考
职员自评与述职和参与评判者的意见，对职员的工作业绩和工作表现 进行评判。
5.4.2第二次评定：直截了当上级与隔级上级/部门总经理
直截了当上级与隔级上级/部门总经理进行面谈，确认职员的绩效评判
543综合调整：部门总经理
（1） 部门总经理分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异，校正、 汇总、确认职员绩效评判结果，
并及时将结果反馈给直截了当上级。汇总后的部门绩效评判结果应符 合公司考核排序比例的规定（详见附
件一：《考核排序操作讲明》）。
（2） 部门总经理在进行综合调整时，如需要更换职员成绩，须与职员直 截了当上级进行协商。
建议部门在绩效评定（含考核排序）之后，再与职员进行绩效面谈。
5.5绩效面谈（时刻：下季度首月17日前）在季度终止后，直截了 当上级应与职员进行绩效面谈。绩效面谈
是为了确信成绩，指出不足，提出改进意见和建议，关心职员制定 改进措施并确认本季度考核评分
和下季度《季度打算/考核表》。
5.5.1进行绩效面谈前，应预备以下材料：
（1）职员《岗位责任书》、本季度的《季度打算/考核表》和《季度 述职/考核表》；
（2）职员拟订的下季度《季度打算/考核表》;
直截了当上级认为必要的其他材料。
5.5.2绩效面谈应选择不受干扰的地点，时刻应许多于 40分钟。
5.5.3绩效面谈终止时，双方应签字确认。考核评分以直截了当上级的
评分为准，存在分歧时，应在《季
度述职/考核表》上注明分歧点；
5.5.4绩效面谈结果应及时汇总到部门总经理处。
5.6结果汇总(时刻：下季度首月 20日前)
5.6.1绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评判
结果，提交人力资源部；对考
核等级为A的职员应进行成绩讲明，经部门主管 VP和人力资
源主管SVP审核后，报公司总裁审批
5.6.2人力资源部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给
各部门。
5.7绩效复谈：(时刻：下季度首月30日前)
对绩效考核中被评为C的职员，部门应安排职员的隔级主管进行复谈 工作。
5.7.1复谈前，主持复谈工作的各级上级应预备好以下资料：
经绩效面谈确认后的被考核人的《季度打算/考核表》和《季
度述职/考核表》；
（2）考核负责人出具的书面讲明等资料。
5.7.2复谈过程中，应记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签 字确认，形成书面《复谈工作
记录》。
5.7.3复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。
5.8结果运用 绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评 选先进、工薪调整、职务升降、
岗位调整、末端剔除的重要依据。
因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照 《XX集团有限公司对不胜任现
岗位工作职员的处理规定》执行。
6有关咨询题的规定
6.1职员如果对本季度绩效治理工作有重大疑义， 能够在拿到下季度首月 工资条或接到正式通知的15天
之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资 源部对申诉的处理程序如下：
a）调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实职员申诉事项。听取职 员本人、同事、直截了当上级、部门
总经理或主管副总经理和有关人员的意见和建议，了解情况的通 过和缘故，以便能对申诉的事实
进行准确认定。
b） 和谐沟通：在了解情形、把握事实的基础上，促进申诉双方当事 人的沟通与明白得，与申诉双方当
事人探讨协商解决的途径。
c） 提出处理意见：在综合各方面意见的情形下，对申诉所涉及事实 进行认定，确认在绩效治理中有
是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
d） 落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方 当事人和所在部门总经理，并监
督落实。
6.2绩效记录
621部门应在绩效治理的全过程建立并储存有关绩效记录，包括《季 度打算/考核表》、《季度述职
/考核表》、《复谈工作记录》等；人力资源部将不定期检查各部 门绩效记录治理情形。
622为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不承诺涂改；若需要 修改或重新记录，需由当事人
签字确认。
6.2.3职员能够查阅自己的绩效记录；各级人员如因工作需要进行记录 /档案的调阅/查阅，须通过员
工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。
6.2.4绩效记录的储存期限为三年；关于超过储存时限的文件和记录， 由部门人力资源工作人员统一
销毁。
7干部在绩效治理中的职责和违规处理
7.1职责
各级干部在绩效治理工作中，需做好以下工作，使职员在达成工作目 标的同时，持续提升工作能力：
与下属共同制定合理的季度打算；
(2 )关注下属的打算执行进程并给予及时的指导，包括：
(a)保持必要的绩效沟通(除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效 沟通)；
(b)及时发觉下属工作中的缺点与不足，关心下属制定改进措施并指导
实施。
客观公平地评判下属的工作业绩和工作表现。
7.2 违规处理
7.2.1 部门内部检讨
各级干部在绩效治理工作中发生以下情形的，需向部门总经理做检 查，在部门内部作检讨：
(1)在季度首月 17 日前未与职员进行绩效面谈， 但在首月终止前补做了 面谈的。
下属季度工作打算发生重大更换后未赶忙与下属确认 ,但在季度绩 效面谈前补充确认了的。
7.2.2 公司通报批判
各级干部在绩效治理工作中发生以下情形的，将给予通报批判：
(1)绩效考核中，不依据岗位职责和《季度打算 /考核表》对下属进行考 核的；
(2)在季度首月 17 日前没有与职员进行绩效面谈， 首月终止前也未补做 面谈；
在季度次月 20 日前未把考核结果告知职员的 (未将工资条给职员)
7.2.3 考核等级降级
干部的绩效治理能力将作为干部绩效考核的重要组成部分，有以下 行为者，其当期个人绩效考核成
绩应为B —以下(含B―)。
由于个人失误(未按规定程序操作、评判不客观等) ，导致下属绩效 评判发生重大偏差的；
不进行绩效面谈次数在年度内累计达 10 人次的。
8 监督岗位：本规范由公司人力资源部职员进展处绩效治理岗监督执行。
9 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至 2002 年 3 月 31 日
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