关于深圳万科、广州合生创展、中海地产管理模式及软件应用 考察报告
-、考察公司简介：
（一）深圳万科：
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，自1992年起从原多元化发展, 改做以房地产为核心业务的专业户，成为社会公认的“房地产行业领跑者”，是 中国大陆首批公开上市的企业之一。其近三年的主要业绩为：
名称
2004 年
2003 年
2003 年 ~2004
2002 年
2002~2003 年
年增长率
增长率
主营业务收入
766722.62
638006.04
20.17
457435.96
39.47
利润总额
126032.92
83036.67
51.78
52001.11
59.68
面对未来十年巨大的机会与挑战，万科提出了未来十年的中长期发展规 戈U：将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来 十年的战略目标，并提出了三大策略：第一是客户细分策略、第二是城市圈 聚焦策略、第三是产品创新策略。
万科的竞争力首先在于超前于行业营造了一个品牌；其次，多年开发经
验和内部公司治理结构的不断完善奠定了万科高速扩张基础。
（二）广州合生创展：
合生创展是1987年从建筑包工头起家，正式成立于 1992年，1998年在香 港联交所上市，为民营企业。2002年前一直致力于广州市场，后在北京、上海、 天津、西安等地成立地区公司。目前累计开发总量超过 1800万平方米，已发展
成为广州房地产开发龙头企业；合生经常通过股权合作方式与珠江投资共同开发 项目。所开发项目产品一般都规模较大。在广州完成的一些项目面积超过 200
万平方米，在西安的项目面积达 600万平方米，在天津开发的“宝邸温泉度假村” 项目面积更达12平方公里。通过多年的市场摸索，形成了品牌联展的营销推广 模式，这种新手法有利于在低成本的控制下，加强品牌搭建和子楼盘销售的互动。
其近三年的主要业绩为：（单位：万港元）
名称
2004 年
2003 年
2003 年 ~2004
年增长率
2002 年
2002~2003 年
增长率
主营业务收入
444991.30
332592.20
33.79
212679.80
56.38
经营利润
110307.90
530418.00
-79.20
434955.00
21.95
当年销售总面积
894802.00
692803.00
29.16
480004.00
44.33
其 中
广州
541491.00
543078.00
-0.29
480004.00
13.14
北京
232417.00
149725.00
55.23
上海
45204.00
天津
75690.00
当年销售费用
251400.00
231251.00
8.71
200529.00
15.32
当年销售费用占 当年收入比例
56.50
69.53
-18.75
94.29
-26.26
（三）深圳中海地产：
中国海外地产（深圳）有限公司（以下简称：中海地产）是香港中国海外集 团有限公司于1988年8月8日在深圳设立的全资子公司。“中海地产”作为一个 品牌名称，真正出现并对外推介以 2002年中海地产股份公司挂牌为标志。2002 年8月8日深圳中海实业有限公司整体变更设立中海地产股份有限公司，注册资本 为40680万元，2004年8月增资为61020万元。主营业务为住宅小区综合开发建设、 商品住宅及配套设施的销售、租赁、售后服务等业务。由于搞建筑起家，转做地产， 奉行的“产品主义”，在成本控制、产品创新等方面具有相对优势。
根据其公司的公告显示，2004年为止，其已在內地主要城市共购入土地 12 幅，新增楼面发展面积555万平方米。全年销售收入为54亿港元。而业界预测 中海去年新购入的地价价格将为人民币 60亿元左右
总之，据今年8月出台的《中国房地产发展报告》分析：万科在“名”，在 品牌知名度高；合生在“大”，最先达到了百亿的年销售额；中海是产品主义 的代表。
二、考察公司管理架构及集团对子公司监管：
（一）深圳万科：
深圳万科集团整体管理模式是矩阵式，为集团一区域一项目。按万科 “3
X”战略，其重点开发地域已涵盖以深圳和广州为中心的珠三角、以上海为中心 的长三角、京津及沈阳为中心的东北、成都和武汉等内地中心城市。利用区域 发展差异，规避单一市场风险，集中优势资源，提高经营效率。
在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行
负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目 管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到 另一家分公司检查，监督，并通过通报和绩效考核等形式，保证项目的正常实 施，管理要求为“不是做得最好，而是怎样比目标成本做得更好”。在集团对 子公司的监管当中，存在的主要矛盾是工程进度及设计变更的处理。
（二）合生创展： 广州合生创展同万科相比，内部管理条理不是很清晰，管理模式还在探索当
中，随着公司规模扩大，项目跨地域发展，现在推行的是矩阵 +直线管理模式，同时 引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。在组织 架构上与万科类似，为集团-区域-项目。部门设置上集团层面有：金融与财务管 理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等，其中审 核部负责工程的成本控制、预决算、合约管理，设计室相当于总工办。项目部层面 则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。
在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。集 团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。
（三）中海地产：
中海地产脱胎于中国建筑工程总公司，上线是中国海外集团，同步并行的有中 国建筑总承包、中国海外实业投资公司。其内部管理上与万科也相似，为集团-区 域一项目，集团只监控管理区域一级，项目级具体业务由区域级直接管理。但其部 门设置很细，集团层面主要有：深圳管委会、营销策划中心、物资采购中心、计算 机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、 人力资源部；且每个部门都设总经理以体现总部的层级。
深圳管委会名下还有工程管理部、合约管理部、发展部、设计管理部、客户服 务部、营销管理部。地区公司部门设置有：行政公关部、领导办、资金财务部、合 约管理部、设计研究部、投资策划部、人力资源部、售后服务部、计划监督部、前 期报建部、营销推广中心，在机构设置上比较有明显的国有企业的痕迹。
公司管理对比与思考：
从考察的各公司定位中可以看出，基本定位职能为制度建设和运行监督 以及产品研究和战略联盟的建立，而具体的事务由项目和区域公司自己解决， 包括产品的设计定位以及策划上。各公司均有一个共同点就是具有相当细致的 运作制度和流程以保证整体业务运行，总部在制度管理上比较强势，并有相当 雄厚的人力资源相匹配，由于总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总 经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更 有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比 较明晰，有利于项目人员的不断培养。另一方面，以上企业在多轮次的竞争洗 礼中，项目的实践运作能力都比较强。
对比我公司总部的现状，和以上公司的定位一样，总部相对项目要略强一点， 根据发展的要求，目前总部仍需加强管理资源的积累和整合，一方面利用项目在 人员分流时机将有实战经验和管理理念的管理人员充实到总部，另一方面在项目 运作过程中建立不断总结和积累管理经验的机制，如分专业的总结和项目开发各 阶段的总结等，及时避免问题的重复发生；
在组织构架上，各我们可以看到各总部的机构设置都各有特色，突出各自 的管理重点，但共同点是都分工比较细致，强调设计开发职能和成本管理职能， 一般设计与工程管理分离，设置独立性强的审计监督部门，有的直接为董事会负 责。在项目的组织构架设置上相对精简。
对比我公司的现状，总部的架构需要在充分考虑总部的职能定位和能力，将 专业优势如何整合，突出现阶段的管理重点。
在整体成本的控制上，以上企业甲供材料比较多。以最有代表性的万科为 例，总部基本上将工程和材料、设备供应商基本确定，从大到设备、小到猫眼都 是集团确定的采购商集中供应，中海近期才实现电梯得规模采购。
对比我公司现状，目前已脱离了入行的初级阶段，规模化发展带来远距离的 地域跨度又使我们难以象以往一样集中采购多种材料，而需要将重点转到建立战 略合作伙伴得工作上，由于总部现阶段仍有大量实务工作要做，但对相关部门寻 找建立战略合作伙伴，建立成本优势可通过奖励政策激励。
项目成本管理模式:
（一）深圳万科：
深圳万科的成本管理基于以下几方面基本认识：①服务于经营目标，战略对 各业务环节产生约束；②各环节要主动配合，降低成本；③成本指标反映了专业 水平。为做好各区域、各项目公司成本管理控制工作，其集团成本管理由财务管 理部负责，在架构设置上为“三组二个中心”，即：
会集计团电
会
集
计
团
电
核
算
算
经 营 计 划
资 债 管 理
项 目 论 证
制 度 建 设
税 务 事 项 与 研 究
总
部
会
计
合
价
成
管
1 理 1
财务会计组
管理会计组
综合税务组
成本审算中心
IT技术中心
二级成本 二级财务部
管理部
三级财务部
万科集团成本管理架构图
职能上担负对项目成本管理和控制的权利与责任。
在实施过程中，目标成本一般在项目扩初设计阶段由项目、区域先行研究提 出方案、集团审定，施工图方案设计出来后，修订土建目标成本。允许项目管理 目标成本有1.5%~3%的误差，非重大变更，在误差范围值内自行调整，如遇特殊 情况，需按规定程序审批方可调整。
二）合生创展：
广州合生创展项目成本管理集团由审核部负责，项目由造价部负责。目标成 本由造价部制定，集团审核部进行过程和结果的监控，在项目成本发生变动时， 由造价部组织营销、工程、审核等部门共同探讨确认，并报集团备案。财务主要 是负责融资、筹资、经营收付管理。
在项目前期调研时，有关市政配套基础设施等成本费用标准要求全而细， 并以此作为集团拿地时与政府谈判条件参考。
甲供材料设备方面，由集团招投标管理中心负责，根据项目开发实施情况， 每年做好总量计划，再分配各项目，材料设备定型一般分中高档、高档二类。采 取团购方式的，一般与供应商约定遇升不升，遇降则降。
（三）中海地产：
中海地产由于是建筑起家，建筑开发经验足，土建安装材料设备开发成本 管理极细，集团由发展管理部负责项目的进度、成本监控；项目由合约部负责 工程成本、材料设备、工程款审核，项目财务直接付款等。
在甲供材料方面，基本由中海地产集团招投标中心集中采购，量比较大，管 理上：①对于超供，以“应供量”为标准计算；②对招标中出现的材料多与少总 是，一般作为谈判条件，视供应商现场供应、管理、质量等各方面能力决定取舍； ③甲供材料的结算，由中海地产自行按 3.3%申报纳税。
四、 项目软件管理实施的优点：在考察过程中，三家公司不约而同地提到：随 着项目规模不断扩大，异地扩张经营范围加大，公司管理难度相应增加， 原有的管理模式 已经明显无法满足集团管理的需要，为完善公司管理，加 强监控职能，在管理手段上先后采取了引进项目管理系统软件。
万科房产于 2000 年开始与金蝶合作研发项目成本管理，当时万科认为成本 方面处于“四不”状态：利润是多少不明确、项目间成本差距大，不可比、基础 资料管理各成体系不统一、各类产品成本与利润不清楚。通过与金蝶合作，开始 把成本管理这种思想逐步变为现实。到 2001 年成本管理系统开始试用，这当中 仍然在不断地修改和完善，直到 2002 年，在万科各分公司推广。
现万科集团使用了成本管理系统后，使得项目的单位成本误差（实际结算成 本与目标成本的差异）由原来的 100 元/平米左右降低至目前的 30 元/平米上 下，能对各开发项目实时监控，随时知道全项目动态成本、各产品类型动态 成本及对比分析报表，形成成本分析月报、周报，加强了成本控制的计划性、 项目利润计算的准确性。
合生创展于 2004 年开始使用金蝶项目管理系统，在此之前由于其项目开 发以大盘为主，项目业态较多，项目预算滞后，调整频繁，对项目的控制力 度较弱；同时预算、工程、财务等各职能部门业务信息流转不畅，对项目开 发过程中及时信息的反馈不够迅速，很多报表都是事后反应。现在广州的项 目试运行，初步效果认为能基本满足企业管理需求：①规范项目管理、控制 流程；形成项目估算、目标成本、目标成本调整、动态成本的规范管理体系； ②对项目施工过程中的变更、签证加强管理，信息通过项目管理系统平台及 时反馈，加强各个职能部门共同协作；③构建一套反映项目状况的报表体系。
合生创展整体竣工验收工作将在半年后进行。
中海地产是从 2003 年与用友公司合作开发，其总体思想为：控制机制等。
项目全过程动态管理、跨地域、跨组织统一管理、项目全成本管理、加强管 理和控制机制等。
五、 应用项目软件能解决问题：
通过对三家公司软件对软件的使用情况意见反馈，认为项目管理软件 可以帮助集团企业解决下述问题：
（一） 总的来说是利用 IT 信息功能，根据房地产行业特点，提供一个满足 房地产开发企业管理需求的项目管理集成应用平台，实现房地产企业 业务环节的集成管理，
（二） 协助企业完成规范管理流程，建立房地产项目管理知识体系，形成先 进、合理的企业业务流程类型，实现项目全过程动态管理，控制土建 开发成本，降低企业管理成本、提高企业管理能力；使集团层能运筹 帷幄，随时掌控各地区项目信息。
具体而言：
1、为实时反映最新的成本构成情况及其变化，系统能够按照工程的费用项 目将未结算成本、已结算成本、非合同性成本、待发生成本、动态成本、 目标成本及差异额全部展现出来，引入“动态成本 =待发生成本 +非合同 性成本 +未结算合同 +已结算合同”；
2、 按“新项目发展f规划设计f扩初设计f施工图设计f施工组织与材料 米购f竣工结算”逐步形成项目估算成本f目标成本f目标成本的执行 监督控制，并通过系统实现有痕跟踪，全面反映项目开发过程中各个时 期的实际成本结果，其中目标成本是工程项目前期工作的核心部分；
3、 系统能根据集团管理需要构建一套反映项目状况的报表体系（如产品成 本分摊表可以揭示每种产品的成本，使项目间成本能有效对比；历史成 本分析表、项目成本比较表、成本调整明细表、全项目动态成本表）， 实时为经营决策提供依据，预测市场变化，修正待发生成本以应对市场 变化；
4、 在合同管理上实现从签订到结算全过程跟踪管理，并将工程变更、签证 单以虚拟合同形式纳入合同管理范畴；加强成本变化实时监控职能，同 时成为相关部门协同纽带，便于及时沟通知晓。
5、 系统通过集成，将合同管理模块与预算管理相对应，将合同按照预算目 标成本细化分解，实现将目标成本要控制在估算内，预算控制在估算和 目标成本内，数据变化情况一目了然；
6、 进度管理上能随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，自动计算 作业进度与标识关键路径，出具翔实的进度报告（如：项目工程进度报 告、项目形象进度报告）及时反映项目进展情况，通过与项目计划的对 比，发现项目偏差；计划调整跟踪、分析计划变更的全过程，为项目的 跟踪、评估、决策奠定基础；
7、 甲供材料管理支持对多个工程项目统一米购材料及子项目的材料领用情 况；能测算材料价格最新变化对工程造价的影响；在结算时提供冲减工 程款（ 地产商为施工单位垫付材料款 ） 依据；
8、资金管理上：打造了一条完整的资金管理链条，分三步走：目标成本－
－投资进度计划、合同－－－付款计划、实际付款管理，真正实现了对 资金由粗到细逐层细化的管理，体现在价值上：①提高了资金使用效率, 及时了解各机构的资金状况，并根据资金使用情况在各机构间调配；② 根据合同编制付款计划，自动生成月度、季度付款计划，当资金计划变 更时自动顺延管理。
9、整个系统由于有效集成，可以根据集团管理需要设置预警装置，从进度 计划性、合同执行、预算执行、资金是否超支等方面实时跟踪，进行预 警提示。
六、 我公司现成本管理中存在的不足：
1、 成本管理组织架构职能不很明确，缺乏成本管理监控核心部门；
2、 项目前期可行性论证不足，有关市政配套、报批报建等成本且在前期调 研深度不够；
3、 对各阶段设计要求明晰性不足，成本可塑性较大，成本控制难度增加；
4、 项目管理上还属于粗放式，从项目经营成本指标到项目考核指标都还是 框架性，细化不够；
5、 各职能部门的成本管理职责不清，成本责任难以落实；
6、 项目业态较多，项目预算滞后，设计调整频繁，对项目成本的控制力度 较弱；
7、 对异地项目成本管理相对滞后；
8、 由于项目开发前期尚未建立可控的目标成本体系，项目开发土建工程未建立 预算指标，对实施过程成本变化缺乏可控依据，因此稽核、工程、财务等职 能部门在开发过程中无目标成本控制方向，成本报表反映滞后。
如果引进项目成本管理系统，从目前管理架构上，在操作上我们还存 在下列问题：
1、如何建立项目开发目标成本控制原则及控制目标，及深化层次，是对整 个项目总量控制，还是能按分项目成本预警控制，
2、在合同分解、资金计划、成本控制等方面，集团拟实现哪些控制功能，
各项目公司 / 各部门又如何职责对应，确定与各部门职能控制关系，财 务核算对应关系等等；
3、由于合同与目标成本、预算成本密切相关，目前我们的许多合同属暂定 价或与各种业态成本框算在一起，未分解，统一计算，不利于准确估算 各种房产品对应的成本类型和造价，并形成历史经验数据参考。如土建 总包合同可能包含多层或商业的土建、安装、消防、水暖等工程，但合 同只有一总价，那么多层或商业的土建、安装、消防、水暖等成本到底 应该多少，怎么分摊，这需要有个部门与目标成本挂钩，负责分解合同 成本；
4、在软件系统中工程签证以虚拟合同形式管理，并与目标成本、预算成本 紧密联系，但我们目前的工程签证单有许多缺乏价值概念，只有单价， 或只有工作量，为成本控制增加了难度；
5、工程进度管理上有大的控制点，但具体分项细化上、成本对应角度等方 面还有待强化，以使进度计划与资金计划、成本控制相关联，了解某一 环节影响造成其他因素变化，并在报表及时体现；
6、甲供材料设备管理上对“超供”与施工方之间的管理不明确
七、 解决问题的方法探索：
1、房地产项目开发对经验的倚重是压倒性的，而异地扩张等对公司治理结 构、管理制度等有更高的要求，因此完善内部管理架构，制定详细的实 施操作细则，以增加跨地域管理复制功能；
2、注重原始数据的细化的积累，提出不同成本的经验值或标准值；逐渐从 抽象的概念向具有可操作性的量化指标而转化，如完成时限、控制点、 结果评价标准等，细化管理目标，在房产的持续发展中不断深化和细化 管理，提升企业的管理执行能力；
3、注重前期市场的调研内容完整性及指标参数的细化工作，加强项目前期 论证工作，防止漏项，为领导层拿地提供参考依据。