风险管理方案——人力资源风险管理方案系统
风险管理方案——人力资源风险管理方案系统
风险管理方案——人力资源风险管理方案系统
一、职工甄选风险剖析
1、职工招聘风险
职工招聘是人力资源管理最重要的一项工作内容。
职工招聘就成为职工配置中的一项经常性工作。
常有的招聘风险包括相关聘用中法律禁止性规范的合用风险、聘用外埠职工带来的资信风险、 引进外埠高级人才和接收毕业生使企业空费无功的风险等职工招聘中的要点性问题。
要想有效地降低招聘风险， 我们必定第一弄清风险在哪里。 就应聘者主观造
成的招聘风险而言， 由于应聘对象能力不够而造成的招聘风险相对较小。 由于只
要智力正常，扎实肯干，能力是能够渐渐培养的。但由于道德、性格等原因造成
的虽有能力但不能够够扎实、 牢固地工作的人，则经常会给企业带来较大的招聘风险，
由于道德、性格等形成已久的因素不是短时间就能够改变的， 更不是企业一方面
所能改变的。这正是多数企业招聘职工时把道德、 性格等因素放在第一位的原因
所在。主观原因之外，年龄、职位、岗位人才稀缺程度等客观原因也是影响跳槽
率高低的重要因素。 自然，职工跳槽的另一个重要原因是所在企业不能够够供应很好
的发展空间或合理的薪酬， 但这一点若是真切， 则不是职工个人的责任， 也就不
会对制度健全合理的企业的招聘组成风险了。
二、人员配置风险剖析
人事决策主若是指人员任用、晋升、薪酬变动等方面的决策。在好多企业，由
于企业迅速成长， 扩大太快，经常造成人才相对短缺， 因此在人事决策过程中难
免会出现用人不当、 随意提拔、 因人设岗等现象， 而大多数职工习惯于能上不
能下，能高不能够够低的定性思想， 这样做的结果可想而知。 其合用人就是重申对人
才的合理使用，使其在企业的生产、经营中发挥作用，创立利润。可是若是在错误
的时间把错误的人放在错误的岗位上， 轻则人才高开销， 其价值得不到合理开发和利用，重则以致企业走向墓地。
1、彼得风险：
企业职工晋升比较典型的做法是这样的 : 一些职工在某一专业方面有较突出的
表现时，会碰到上面的赏识， “术而优则仕”，在合适的时候，这些职工就会获得
拔摧。可是晋升后， 该职工所做的工作如气原工作有较大差异， 以致不能够够适应新
的工作任务， 绩效得不到表现， 特别是原来的营销、 技术类岗位走上管理类岗位
后，由于缺少相应的培训和管理经验， 经常简单出问题。当这种情况出现时，上头
不满意，晋升的职工的积极性也会碰到打击， 从而使企业在原工作岗位上失去了一
名优秀的专业人才，而多了一名糟糕的管理人员，也就是彼得原理
(ThePeterPrinciple) 所说的 :“层级组织里， 每位职工都将晋升到自己不能够够胜任阶
层。”因此，在选拔晋升人选时，应该谨慎选人，征采多管道的建议与核查，
对该职工有较深入认识后，再进行提拔晋升的决策。
2、用人失策风险
用人失策造成的人力资源风险，最典型的就是外派分支机构负责人或骨干
时，没有进行深入认真的检查研究， 在评估选派人选时重能力而轻道德， 特别是当企业盲目扩大需要大批人才， 而企业以先人才储备、 培养不够时， 企业就会浩浩大荡地各处招聘， 有的甚至未经察看和培训就赶忙忙忙上岗， 结果难免鱼目混
珠、龙蛇混淆 . 一旦其职业道德有问题，加上总部看守不力，轻者监守自盗，对
企业的形象、信誉造成损害，付出悲惨的代价，重者有可能以致企业灭顶之灾 . 就象里森越权乱搞而毁掉了拥有二百多年历史的巴林银行同样。
三、制度规范风险剖析
中国好多企业意识到了企业制度化建设和进行制度化管理的重要性， 可是好多
企业有制度却形同虚设， 制度化建设可是保留在口头阶段。
制度规范风险主要表现在 :
1、制度自己所隐含的风险。
主要表现在企业没有对制度进行指导和限制的 “根本大法” ，制度自己没有成为一个系统，各个制度没有明确的效力规定 ; 新旧制度相互重叠、相互矛盾、
相互矛盾、以致无法执行 ; 只有实系统度， 没有保证制度推行的程序制度 : 令出多门，部门之间画地为牢、各自为营，使制度自己缺少严肃性与可行性。
2、没有明确“立法”、“执法”主体。
有的企业重经营， 轻管理，职能管理部门相对弱化， 没有真切明确企业的制度管理部门， 而且制度终究由谁来拟订、 由谁来督查执行也没有界定清楚， 这样
就不能够防范出现各个部门在拟订本部门的制度时， 不是站在企业和其余部门的角度而是站在本部门的角度去拟订制度， 就会出现同样的事情不同样样部门所拟订的制度却
相差甚远， 自然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以够够， 可是一个事情一旦跨部门就麻烦了， 由于没人知道要依照哪个制度执行合适， 最后经常不了了之，时间长了就会以致无人遵守制度。
3、企业领导不带头。
若是企业领导人对企业的制度化建设和管理不重视， 企业的制度化建设和管
理生怕就很难张开。
好多企业领导人平时不注意自己的言行， 在有意或没心之中破坏企业的规章制度，结果以身作则，风气坏了，制度就成为一纸空文。
4、企业管理层不配合。
好多企业的管理层认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权益的限制，特
别对于企业在异地开设的经营机构而言， 一些“封疆大吏” 总认为总部的条条框
框过多，规定太严，过多地重申客观因素和当地本质情况， 在本质工作中以各样借口想方想法打破制度底线，甚至“另立中央”，给企业经营带来严重隐患。
5、培训不到位。
有的企业诚然开销巨大的人力物力建设成了一套圆满制度， 可是却不对职工进
行培训，有的可是发文了事， 等出现了问题才想起要搬出制度， 把制度看作了救
火工具，其奏效可想而知。
四、绩效考评风险剖析
绩效管理是人力资源管理最核心的工作， 是人力资源管理的最后目的。
可是，在好多企业，诚然企业引入了绩效管理， 但推行奏效其实不尽人意， 不是功亏一篑，就是流于形式，不单没有起到激励职工、 提升绩效的作用，甚至引起职工的不满，破坏了组织的牢固， 对企业业绩产生负面影响。
常有的绩效考评一般会存在以下五个方面的风险：
1、企业战略目标发生调整，以致原有绩效考评系统失衡。
比方 :H 企业客户服务部为了提升客户的满意度，增加了增值服务项目，特意成立客户咨询的免费电话，而且 24 小时供应服务。结果致令人工成本和运营成本的增加，客户满意度提升了，而短期内开销上升，利润下降，甚至使一系列指标产
生变化。 由于各项指标的权重不同样样， 考评坠入困境。 若是该部经理考虑当年的考
评问题， 根本不会增加免费咨询电话和增值服务， 而这样又有可能失去客户市场，以致中长久战略的失败。这就会面对核查困境。
2、考评不当，可能会以致优秀人才流失。
所有考评的讨论方式不外乎三种 :
上级决定式—某个上级全权决定 ;
指标式 ( 也称科学计算式 ) —一系列多数人能达到的指标， 进行统计计算， 给出总分 ;
投票式一一 - 同事、客户、专家、公众等进行讨论和打分。
而这三种方式经常都不能够够正确讨论优秀的人才。
因此由于考评而简单使优秀人才走开企业。
3、重考评，轻工作改进，造成企业整体运营效率下降。
任何一套绩效考评系统都不能够能对职工的所有能力、 所有行为、所有的成就都
纳入进去。 可是实践中经常出现重考评、 轻业务改进的现象。 结果由于考评不单
没有提升效率，反而降低了效率。
4、考评方式更正可能引起法律风险。
在中国的一些企业由于考评产生的法律风险，最常有的是组织“劳动合同”
的违约。有的劳动合同限时是 3-5 年甚至更长， 而考评是一年更正一次， 有的考
评方式和结构化的考评工具直接与劳动合同发生矛盾， 如“末位裁汰制” 经常不
切合劳动合同的条款。考评中打分的“积极性、主动性”等软性指标在劳动合同
中无法作为辞退职工的法律依照。
还有的情况是装备的差异和个人能力的差异难以辨析的时候，对个人绩效的考评所带来的法律风险。
5、绩效考评工具自己的“弊端”风险。
绩效考评的工具都是出弊端的， 要滇重使用任何一种考评工具。
考评的指标系统总是局部的，除掉这个弊端需要在平时的管理中配合其余的管理方法和工具，把绩效考评交融到企业全面管理系统
之中。
五、薪酬管理风险剖析
每年企业年度调薪幅度定案后，总会让某些自认“物超所值”的职工，因不满加薪幅度太小气，又思疑得不到领导关爱的眼神，而生“杂乱的心”，这也是在每年企业调薪后造成职工高流动率的主因之一。
企业薪酬一般是由薪水、奖金、提成、福利以及股票期权等组成的。正确、合理的薪酬应该依照“对表面现竞争性，对内表现公正性”的原则。由于薪酬不
仅是职工的生活本源和价值反响， 而且也是企业吸引人才、 保留人才的重要手段。
因此薪酬管理的利害很大程度上影响职工的积极性和能力的发挥， 关系到企业的成败。可是，在企业的薪酬管理中，好多管理者采用的管理方式不当，过于感情
用事，不能够够依照公正、公正、公开原则做事，造成企业人心废弛、士气低落。其中的风险主要表现在 :
1、“模糊薪酬制”引起的风险。
有些企业，特别是民营企业经常采用发“红包”式的神奇付酬方式，引起员
工的好奇心而周围打听， 以致职工之间相互猜疑， 依照公正理论， 职工总会感觉自己付出多而拿得少，从而产生不满情绪，甚至消极怠工，出工不专心，而管理
者可能还会蒙在鼓里。那些拿了“红包”的职工也不用然领情，由于他会感觉其余人可能也有，搞不好还比他多。
2、重现金支付轻非现金支付的风险。
现金性薪酬包括薪水、津贴、奖金、 “红包”等，非现金性薪酬则包括企业为职工供应的所有保险福利项目、实物、企业举行的旅游、文体娱乐等。非现金性薪酬
可在薪酬总预计不变的情况下达到激励职工的目的。
可是用涨薪水即增加现金支付的数额， 其实不见得就能起到激励的作用， 反而增加了企业的成本。
企业在重视现金支付的同时， 不能够忽视非现金支付的薪酬激励， 比方晋升、培训的时机等，仅盲
目地提升职工的有形收入其实不能够够起到理想的激励作用， 。薪酬不合搭理撤消职工的积极性，因此保证合理是前提，除此之外，职工在企业成就感、被
认同感、被关心、集体荣誉、企业氛围也是使他工作顺心、积极向上的支柱，而这一部分是不占用企业成本的。
3、薪酬制度与企业发展战略脱钩。
企业所处的生命周期阶段、 行业地位不同样样， 经营战略也不同样样， 相应的薪酬战略也应该有所不同样样， 但目前大多数企业推行一致的薪酬策略， 很大程度上与企业经营战略脱钩。比方， H 企业在制度中声称将股东的长久利益作为它的策略目标，但在本质操作中却重视于奖励短期经营业绩，以致了薪酬制度与经营战略的错
位。对企业而言，企业的薪酬战略既要保持激励，又要降低企业的成本，薪酬的经济原则与激励原则不一致，就会造成薪酬制度飞扬不定。
4、绩效薪水推行不当的风险。
在企业的薪酬管理中， 绩效薪水已经成为大多数企业追求科学的薪酬方案的重要选择，经过推行绩效薪酬，一些企业调动了职工的工作热情，提升了绩效。
可是，其实不是每一个企业都获得了理想的结果， 其要点在于绩效薪酬的方案设计，若是方案不好，负面影响可能很大。
六、劳资关系管理风险剖析
劳资瓜葛素来是企业中经常发生的令人头痛的敏感问题， 特别是新劳动法宣布以来 . 在我国每天都在演出的各样劳动关系瓜葛，各样各样，关系复杂，企业
决不能够不认为然。
对基于劳动合同而产生的劳动关系的风险管理， 则是指在劳动合同的订立、 更正、停止等各个环节中进行风险管理， 防范劳动关系管理中的风险发生。作为劳动关系的一方， 企业经常由于感觉自己处于强势地位而忽视了劳动关系管理中隐蔽的风险，从而踏入劳资瓜葛的“十面埋伏”。
七、职工培训风险剖析
在知识和人才的激烈竞争中， 企业要想获得竞争优势， 必定拥有一支高素质
的职工队伍。 而高素质职工队伍的成立， 需要企业不断提升其培训能力。 好多有
远见的企业家已经认识到职工培训是现代企业必不能够少的投资活动， 不单有利于企
业的经营管理和连续发展， 也有利于职工职业生涯和潜能的开发。 可是，培训作为
一种投资行为，不能够防范地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训
后职工流失风险问题。
企业为职工的培训投了资， 职工知识技术获得提升， 很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。
化解培训风险的措施主要有 :
1、利用法律拘束。
目前企业宽泛采用的一种方法是要求职工在接受培训前签订 《培训服务协议
书》，规定职工接受某类培训后在本企业的最短服务年限， 若是未满服务期要求流
动，应补偿企业的培训损失。
2、培训开发和职业生涯管理相结合。
职工的职业发展离不开企业的发展， 职工需要在企业供应的工作和学习时机和环境中提升自己的职业技术，以求得今后的发展。要令人才培训后不是流动，
而是更加牢固， 要点是把培训与企业的发展和职工个人的发展相结合，
培训者要
从职工的需求和企业的需求之间搜寻最正确结合点。
在时间和空间上最大限度地贴
近企业管理和业务的本质， 使职工接受培训后能够在企业本质应用培训成就，
提
供自己的职业技术和自己的市场受雇价值。
要帮助职工规划自己在企业的发展途
径。让职工感觉到在企业他的前途看得见摸得着，
而且要实打实地兑现。
培训和
晋升重要密联系在一起， 既针对个人的详尽情况，
又表现企业的整体规划，
同时
拥有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。
3、经过灌输企业文化凝聚人才。
联想认为，若是你忽视了对人才的忠诚培训， 无论你出多高薪酬， 都会有人出更高价钱将他挖走， 最根本的还是从企业理念和综合环境下手。
“办长久企业的根本大计是百年树人问题”。在联想，无论是管理培训，还是技术培训，素来贯
穿其中的是企业文化的培训。
企业认为企业成功的要点因素是企业文化在企业的每个角落的贯穿和执行， 无论大学毕业生， 还是有经验的职工， 包括高级经理加入
企业今后，都要进行为期一周的 “入模型” 培训，就是将联想的企业精神 “拷贝”到职工的潜意识中去， 将职工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来，经过理念和文化凝聚人才。
4、经过成立企业声誉吸引和留住人才，赢得回报。
在一份京、沪、穗、深职业经理人的整体情况检查报告中，涉及了薪酬、福
利、企业认同度、个人满意度、生计情况等情况的比较。 其中在福利的检查项中，
85.7% 的经理人反响，与医疗、住所等其余方面的福利比较，他们更看重培训进
修。相关检查表示， 圆满由企业出资供应的培训是吸引年轻有为的求职者的要点
因素之一。摩托罗拉企业对接受企业培训的职工离职基本上没有限制。 摩托罗拉
( 中国 ) 大学前校长姚卫民对此讲解是 : “企业要试图防范和控制是不能够能的，这
是客观事实。 正由于这种宽容、 开放和重视对职工培训发展的理念， 才使得摩托
罗拉成立了很好的文化氛围和雇主声誉， 可能走 1 个，但随后又来了 3 个。若是要算这本经济账的话，摩托罗拉企业也不见得吃什么亏。”
八、人事变动风险
1、跳槽
跳槽是人力资源风险中最常有的一种现象， “带枪投靠敌营”，让雇方马上拥有竞争对手第一手最新信息。
目前企业界正流行 “八仙过海” 的集体跳槽风潮，这对原企业造成的内部组织重组的震憾与疗伤复原期的无奈感，产生莫大的伤
害。这种连根拔起的集体出走行为， 甚至会以致企业业绩迅速滑坡， 引起企业全面的经营危机。
2、减员
通用电气前总裁威尔奇曾用一个形象的比喻，道出了管理的真谛 : “你要勤于给花草施肥浇水， 若是他们强健成长， 你会有一个美丽的花园， 若是他们不能够材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”，对植物“剪
枝叶”万无一失，可是对企业要“剪人”难如登天，后遗症无量。其余企业
并购后辈员去留的问题也让人头疼。 企业想藉并购增强竞争力， 但经常事与愿违。
办理辞退职工要讲究技巧，否则，官司不断，企业形象受损，人力资源风险危机随之
而来。
3、“空降兵”
企业在发展壮大后， 向管理层提出了更高的要求， 为了填充原有人才能力上
的不足，平时会推行“空降兵”战略。可是我们经常会发现一个奇怪的现象 : 一
些忧如成就斐然的中高级人才在被企业花高价挖过来今后， 其表现却经常不如人
意，最后结果要么被企业炒掉，要么自己灰溜溜请辞，使企业蒙受损失。究其原
因，要点在于人才服务于企业时， 表现的个体伦理观与企业整体伦理导向之间的
差异。有一句古训经常在人力资源实践中不断获得表现， 即“外来的和尚会念经”
在中国企业界， “空降”总经理的现象层见迭出，但却经常出现我们开头提到的
结局，引进的经理人经历了新官上任三把火、发挥一顿拳脚过后却沉痛地发现，企业无大起色，自己伤得不轻不说，还不知道是怎么伤的，恰似是商鞅变法，法也变了，自己也被皇帝宰了。造成这种场面的因素好多，但职业经理人不职业，
正是其中很重要的一点。
所谓不够职业， 不是思疑他们的专业才能， 而是指他们的从业伦理观缺少职业化。一项检查显示，在才能、学识、管理能力方面两岸三
地经理人大体相当，但有一个明显的差异 : 港台职业经理人都表示要做董事会要
求做的事，换言之是完成企业的目标 ; 大陆的好多职业经理人都想做自己认为正确的事情，而企业的目标却被淡化。
4、部署和办理转岗和丰裕职工
企业改革中，不能够防范地存在着有些职工不适应企业改革， 就会面对着转岗或
者被辞退的境地。 当企业碰到这种情况时， 为防范与职工产生劳动瓜葛， 就应该
采用正确的办理方法。 对于被迫转岗的职工， 给他们供应培训的时机， 以便提升
其职业生涯规划水平 . 对于被迫辞退的职工，有条件的企业最好给这些职工提
供一些基础培训，以便他们在搜寻新的工作时有必定的基础技术 : 同时，依照劳
动法规定 : 发给职工薪水补偿。这样对于职工和企业成本都是最低的，而且也是
特别风光的做法。
在企业改革与职工自己利益方面必定存在着某些矛盾， 这就要求我们在办理这些矛盾的过程中，既要兼顾企业的利益也要保护好职工的权益，只
有做好这两方面的协调关系，一个企业的改革才处于有利的地位。
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