华微电子股份有限公司
绩效管理制度
第一章总则
第一条目的
华微电子公司绩效管理制度是对组织与员工绩效进行有效管理的准则，其主要目的是:
K落实并促进达成组织目标
1） 通过绩效管理分解组织战略与目标
2） 传递绩效责任与压力
3） 及时发现问题并纠正绩效偏差
2、 促进领导风格变化，加强员工与管理者的沟通。
3、 规范公司的管理，提供人力资源任用、分配、奖惩.培训与发展客观依据 第二条宗旨
使绩效管理成为
1、 公司战略与目标发展驱动力
2、 提髙管理者素质的有力杠杆
3、 增强企业竞争力实践手段 第三条定义
1、 关键结果领域（KRA〉：
最有效驱动战略目标的关键方面，是推进战略的“矛盾的主要方而”
2、 关键绩效指标（KPI〉：
驱动结果实现的关键要素，是推动战略结果实现的“主要矛盾”
3、 绩效目标/标准：
绩效指标达到的水准或要求的状态
4、 绩效管理：
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用、偏离管理，以达到某个 目标并实现客户期望的过程。这个过程包括：
绩效讣划、绩效跟踪与辅导、绩效考核.绩效结果管理等工作或活动
5、 绩效考核：
是对绩效目标完成状态的评价与审核
第二章绩效管理的组织与责任
第四条总裁
1、 角色
是绩效管理最髙领导者与责任人
2、 主要责任
1） 勾画公司愿景.战略与目标
2） 确定核心价值
3） 表达组织绩效期望
4） 主持人力资源管理与发展委员会工作
第五条 人力资源管理与发展委员会在绩效管理工作的责任
1、 角色
是绩效计划与目标的制立者、分解者与绩效管理实践推动者
2、 主要责任
1） 决圧绩效管理原则.目标并程序与活动
2） 系统发展绩效管理体系
3） 解读组织目标，研讨/确立组织关键绩效领域并关键绩效目标
4） 分解绩效目标并督导落实
5） 督导绩效管理活动执行
3、 成员构成
见相关文件规立
第六条人力资源部
1、 角色
为绩效管理日常工作计划与il?划执行的推动者、督导者和咨询专家
2、 主要责任
1） 理解绩效管理目的、原则与要求，提拟、发展绩效管理制度
2） 制定、发展绩效管理体系
3） 制泄绩效管理年度活动并督导执行
4） 为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询
5） 工具开发以促进绩效管理实践
6） 汇总.总结、报告结果，提出绩效发展建议方案
第七条直线经理
1、 角色
组织绩效主要责任承担者、员工绩效确d者与考核者、员工绩效发展的辅导者与 管理者
主要责任
1） 把握组织目标与战略优先要求，为下属阐述绩效期望
2） 与员工讨论目标计划，确定绩效指标、目标与评价标准
3） 记录绩效信息，确认员工绩效状态，提供员工交流机会，及时诊断、反馈与 辅导，如有必要适时调整目标
4） 评估绩效完成.确认员工成就并予以恰当奖惩
第八条员工
1、 角色
绩效计划确左的参与者.绩效责任承担者、也是被考核者
主要责任
1） 理解组织与上级的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任
2） 与主管讨论并制定/实践行动计划
3） 适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见
4） 绩效结果总结并发展建议
XXX年度关键绩效目标与说明ilk目标定文/说明
XXX年度关键绩效目标与说明
ilk目标定文/说明
第三章绩效管理的构成与流程
第九条绩效管理构成
1、绩效计划
1） 目的：确左绩效目标与获取承诺的过程
2） 主要任务/活动
——组织目标回顾
——确主关键绩效领域与绩效指标/目标
——就如何实现绩效目标达成共识 ——确认绩效推进计划
3）绩效讣划的层次与落实
公司级绩效汁划：
任务：确定公司级的关键绩效指标与目标 责任人：人力资源管理与发展委员会
部门级绩效计划:
任务：确定部门级的关键绩效抬标与目标 责任人：主管领导.部门经理
XXX 部年度 KRA/KPI
KPI KPI定文 Ilk 权电
计划：一^
—
个人绩效讣划：
任务：确定个人关键绩效抬标/目标与推进汁划
责任人：部门经理.员工
员工绩效合约/考核手册
KPI KP1定艾评价林冶
KPI KP1定艾评价林冶tt'l'册权分山
发展计划,
2、绩效跟踪、诊断与辅导/反馈
1） 目的：分析绩效差距、帮助员工寻找解决问题的方法，确保绩效偏离的及时 处理
2） 主要活动：
——绩效状态跟踪与适时掌控
——与员工一起研讨、诊断绩效问题
——共同探讨问题解决方法
——必要时适时调整绩效目标
3） 方式：
一一周工作例会
——计划与总结报告
一对一而谈
3、绩效考核：
1） 目的：确认绩效达成状态
2） 主要活动：
—一绩效回顾
——绩效完成结果与标准比较确认完成状态
——绩效评估总结与反馈
——下一考核期目标
3） 种类/方式与程序（见相关章节）
绩效总结概要（式样）
1、 主要绩效完成评价
2、 主要差距与问题
3、 进一步发展计划
4、 评估回忆与发展建议
绩效评估回忆表
这个员工应‘
主动解决问也 划分项11的巫耍阶段 有效分配工作 谈判更好的价格
主动解决问也 划分项11的巫耍阶段 有效分配工作 谈判更好的价格
少作
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爭哪请示
凡那依檢
开展
冋内部客八定期会而
领导工作小组的会议
做客户访问
估尿工作口标
不要
错过项I】的帕后期限
试閔去做太务，”怙?，"无巨细
花费超支
接妥斯的工作配獗
?作为枳极的团队成M
?貝冇创新轿冲
?保持质狱
多⑥加外部的fifriff训
学习
?新的计算机软件磁用
（持别?：?ur制农〉
?内部客户何也解决
?部门侦算程序
?砂沿交往
负役
?领导项目
?促进团队成员的发展
?网供磁商合作
?监桦成本川殳益的分析
其他
?寻找捉面新技陡的机会
?完成川皮工作报告
?在部门年反初始会议发农报告
◎见两个公共硏讨会
对这名团队成员绩效的大致描述,加分
对这名团队成员绩效的大致描述,
加分
非當只有创造和创新伪神
质就合格的工作
帘助、体谅团队成员
鄭恿学习新技能
緘分
? 钻过最后期限
?嘟无巨细
?不郞领导项II
?不能冇效的利用时间
4、绩效结果管理
1） 目的：实行公正激励，激发员工工作动力
2） 主要活动/工作：
——依据绩效考核的评泄等级与公司相关管理制度确立奖惩项目
——实施奖惩
3） 主要程序：
——直线经理提岀奖惩提议
——人力资源部审核确认
—一总经理审批
__执行
4） 绩效结果主要奖惩类别
——决左绩效工资发放比例/数额
——决泄工资晋级与否并幅度
——决定任用与晋升
——决定是否被淘汰
——决定未来特別福利给予
——其他与之相关的公司奖惩规泄
第十条绩效管理的实践流程与规定
1、总裁与人力资源管理与发展委员会
时间
主要工作与活动
财务年度开始
1、 提出组织的关键绩效目标（做什么）
2、 分解目标至部门级（做什么）
3、 确定绩效管理的原则（如何做）
4、 提出绩效管理特别手段（奖惩）
月/季阶段评估
1、 主持每月绩效总结与发展会议
——审视绩效总结与计划文案
1） 结构逻借性与内容完整性
2） 对总结与计划本身进行评价
3） 对严重不符或敷衍了事者退回并本项记零
——阶段评估程序
4） 绩效目标回顾（标杆）
5） 关键绩效目标达成状态（现实）
6） 分析并确认绩效差距并障碍/原因（问题）
——确定/修正下一个月绩效目标
7） 对原有目标确证是否符合实际（问题转化）
8） 市场环境对目标的要求（外部压力与理由）
9） 确定绩效目标（目标锚定）
10） 实现绩效的关键团队措施（资源与行 动）
2、 对特别差强人意的绩效表现的部门/经理启动 惩戒程序
3、 其他要求
整个年度中
1、 通过周例会、报表、报告了解绩效进行状态
2、 对重大事项进行记录
3、 必要时，实行绩效干预
年终考核
1、 评估部门绩效年终报告
2、 确定关键经验与教训
3、 决定重大绩效表现的奖励
4、 决定重大绩效失误的惩戒
5、 制定明年工作目标
2、直线经理
时间
主要工作与活动
财务年度开始
1、 与员工讨论绩效目标与计划
阐明绩效期望
确保员工明确绩效目标与考核要求
2、 将目标记录在案（目标设能表）
3、 进一步形成“员工绩效考核表”
4、 将该表复印一份给员工，以便让员工把该年度 中重大事项、他们所受到的反馈意见以及辅导 情况记录下来
月/季阶段评估
参照如上
整个年度中
1、 把计划过程中的重大事项记录下来
2、 为员工提供反馈和辅导以提高其绩效水平
3、 保留反馈/辅导的会而记录
4、 为员工提供交流的机会，与员工一起评估绩效 状态，讨论所存在的各种问题与障碍，帮助员 工寻找解决问题的方法
年终考核
进行正式绩效考核 程序见相关章节
3.员工
时间
主要工作与活动
财务年度开始
1、 理解组织与上司的绩效目标与期望
2、 与主管商讨目标，并寻求指导
3、 与主管达成协议
4、 编制绩效实施计划
月/季阶段评估
1、 进行绩效的自我评估和绩效总结
2、 聆听主管的反馈意见和对绩效结果的评价
3、 听取主管的辅导计划与安排
4、 按照主管与部门的工作要求实践工作目标
整个年度中
1、 定期汇报绩效状态
2、 与主管共同讨论所存在的问题与障碍
3、 保留诸如表扬信只类的问案
4、 记录重大行为与结果
年终考核
1、 自我总结与绩效评估
2、 就有关的结果向主管汇报
3、 从主管获得对你的报告与绩效结果的评价与反 馈意见
4、 接受结果管理
第四章 绩效考核程序与要求
第十一条绩效考核的层类
1、 团队考核
个人考核
第十二条绩效考核内容与方式
1、 绩效考核的内容与权重
1） 团队考核（见团队KPI词典）
2） 个人考核（见个人KPI词典）
2、 考核方式：
1） 自我考核
主要作为参考和判断（
2） 上级考核
作为重要的评价基点
3） 其他考核
作为准确性的修正
4） 人力资源部核査与投诉受理 确保管理原则的执行与考核公正性
5） 人力资源管理委员会审议 必要的公正性审核
第十三条绩效考核的?一般程序
一、 个人年终考核
1、 人力资源部编制考核工作计划
2、 自我总结与评估
3、 数据收集与反馈
1） 人力资源部督导相关部门/责任人提交考核数据
2） 人力资源部向有关人员反馈数据
4、 人力资源部组织360度数据调查
5、 上级评估并总结
6、 考核者向被考核者进行绩效反馈
7、 人力资源部汇总并编制奖惩意见防案
8、 人力资源管理与发展委员会审议/讨论
9、 人力资源部执行结果管理
二、 个人阶段考核程序
1、 个人总结与评估
2、 人力资源部组织调查与数据反馈
3、 上级考核与评估
4、 人力资源部汇总与上报
5、 人力资源管理与发展委员会审核并提岀发展意见
6、 人力资源部落实计划
第十四条团队考核程序
1、 团队主管总结
包括：主要绩效目标回顾、主要绩效差距、主要问题与原因、发展计划
2、 人力资源部信息收集与反馈
督导相关部门提交财务、生产、质量等绩效信息 组织进行客户满意等调查
3、 主管领导评价
主要依据于总结与绩效信息以及绩效记录等
4、 人力资源管理与发展委员会审议
5、 人力资源部依据审议结果并相关政策实施奖惩
第十五条相关事项说明
1、 正式考核周期
1） 阶段考核：
频次：每季度一次
周期：季度末20-30 0
2） 年终考核：
频次：年终一次
周期：12月份
2、 平时考核：
每月计划与总结会议，重点：计划管理有效性与目标达成率
3、 评价等级
公司采用五等级评价方法，即
结果：超岀期望 达到期望 合格 没有达到期望 远没有达到期
望
行为：卓越表现 优秀 良好一般 较差
4、 有关绩效的奖惩
请参照相应的规左，如《员工手册》、《人力资源管理手册》等规泄
第十六条相关要求与注意问题
1、 华微绩效考核的核心在于追求不断的绩效改善，所以要求考核者必须对员工绩 效发展进行针对性辅导
当员工自我评价与考核者评价差距较大时应予以充分注意
第十七条不满申述
1、 当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉：
2、 申诉程序：
向直接主管的上级提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门（人力 资源部）提交申诉报告：如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。
3、 申诉原则：
1） 提交申诉报告，包括陈述不公平.不公正的理由，并具明关键事实。
2） 考核主管部门会同相关人员复核相应考核结果，并组织当事人签署复核意见，将
复核结果通知申诉者本人。
3） 如果直线经理的评估意见与员工个人的评价差异比较大，应主动与当事员工沟 通，并分析偏差根源，达成一致意见。
4、 答复周期：有关责任人务必在接到申诉报告之日起，三个工作日之内做出明确答复。
人力资源部的裁决决定为最终裁决。
5、 对申述理由存在的处理办法
第五章相关说明
第十八条第十八条 考核培训
1、 为保证公司绩效管理制度的有效实施，考核责任人与责任部门，必须接受公司的培 训。人力资源部组织培训，并组织员工学习公司的相关制度.文件。
2、 培训重在培冇共同愿景 第十九条第十九条绩效管理的持续性
1、 绩效管理是一个持续沟通、共识和偏离管理的过程
2、 绩效指标与目标随公司战略/计划的调整而调整
第二十条第二十条KPI即使工具，更是一种思想
1、 作为工具将列为考核的范畴
2、 作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素
附件：2021年华微绩效管理模式与主题
一、关键绩效领域与KPI锚定
1、 原则
1） 基于推动华微电子战略发展并促进华微电子管理瓶颈
2） 基于标杆学习
2、 KRA锚定
1） 发展企业整体效能：
——生存力：减低运营与管理成本.增加效益
——发展力：新产品发展、客户与资源发展
2） 管理升级
一一强化计划与目标管理
——完善与发展管理规范化程序
——提升内部协调性与员工凝聚力
3） 员工发展
——提高员工岗位胜任力 一一发展员工职业化素质
——稳定与保留绩优計干员工
3、 KPI选定（见KPI词典）
4、 关键绩效领域驱动关系
管理升级 发展人~~ 企业效能发展”
企业目标：
利润最大化
竞争力发展
持续发展
二.基于价值链一体化绩效发展模式
1、价值链描述
材料供应 -及时性 成木
材料周转 ?-采购价格
成本
-消耗
单位工资产 最/人均产fit 设备运行
-设备运行 综合抬数
量的保证
生产计划完
-
利润衆大化 销售收入目标达 成
利润目标达成 成本费用利润率
回软额
客户实现
竞争对手 ?硼 客户增址
人客户购买 --销售增长
原料
生产
产品
营销
客户
-关键材料合 格率
质量控制
工艺
质的保证 一质：iG小介宜 属（交脸、
格率等〉
产品领先
员工索质/服务 市场竞争比率 品牌美誉度指 数
?新客户 新渠道
新客户销售 比率
“客户综合满 慮措数
物采
车间
设备动力
质量/质计/标准与工艺
技术中心
财务/人力资源/总裁加行政
综合计划
持续发展力
竞争力强化
利润最大化
2、一体化：
即上游除对环节绩效负责外，也要队下游的成果负责，使上下游一体化发展 如：
设备动力的下游为生产，它除了对自身环节的设备正常运营负责外，也对生产计划 完成率；
质量部除对产品自身质量负责外，也对客户满意与公司品牌美誉度负责
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