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福耀玻璃集团如今已经成为中国第一、世界第二大汽车玻璃制造商。它起初只是一家乡镇企业缘何能在激烈的市场竞争中取得如此大的成就？
福耀玻璃前身是创办于1976年的福建省福清市高山镇的一家乡镇企业——高山异形玻璃厂。1983年4月，曹德旺承包了这家年年亏损的乡镇小厂。刚开始，玻璃厂专门生产水表玻璃。1985年，曹德旺转战汽车玻璃维修。经过两年的发展后，曹德旺联合11个股东集资627万元，成立了福耀玻璃有限公司。尔后，福耀不断引进新技术、新设备，经过29年的发展，成为中国第一、世界第二大汽车玻璃制造商。
只做一种业务
在1993年的时候，福耀玻璃除经营汽车玻璃外，还投资房地产（福耀工业村、耀华装饰公司）和证券业（参股南方证券）。1994年，经股东大会批准转让了福耀工业村和装饰公司的投资，1995年又收回了南方证券的投资，所得资金全部用于福建万达汽车玻璃公司的建设，标志着福耀确立了“以主营汽车安全玻璃及相关工业作为发展方向”的公司定位。同时，公司按照成熟资本市场的标准改组了董事局，确立了董事局成员由大股东、独立董事和管理董事三部分组成，且独立董事和管理董事的人数相加要超过大股东委派的董事原则，建立了保护中小投资者利益的法律框架，解决了公司治理结构上的问题。
1995年集团成立，并提出了如何从股东结构上解决主营业务做强做大的问题，完成了出让42%的股权给法国圣戈班的全部谈判和法律文件的签署。同时，福耀玻璃在上市公司中最早引进独立董事制度，聘请了独立董事，这比中国证监会颁布《独立董事指导意见》还早了6年。
期间，公司主营业务收入从上市前的1亿元增长到1995年的2.7亿元人民币，核心资产也相应从2.2亿元人民币增长到7.7亿元人民币。
夯实主营业务
随着新控股股东的加入和国家宏观经济政策的调整，福耀玻璃的盈利水平开始步入低谷。从1995年到1998年，福耀玻璃的累计盈利为558万元人民币，但主营业务收入从1995年的2.7亿元人民币增长到1998年的5亿元人民币，平均年增长率高达28.4%；核心资产也由1995年的7.7亿元人民币增加到1998年的11.2亿元人民币，增长了45%。福耀玻璃的主营业务基础得到了实质性的增强，用当时福建省政府一位领导的话讲就是“凤凰涅粜”。
1995-1998年期间，福耀玻璃做了几件大事：一是申请将“福耀”注册为中国驰名商标，从而使公司从产品经营上升为“品牌经营”；二是创办了“福耀管理学院”，树立了公司以人为本、以人才促发展的管理理念，从而为公司的长远发展打下了坚实的人才基础；三是通过了国际质量体系QS9000的认证，使公司的产品质量和技术水平达到了国际标准；四是聘请了国际所的法定审计师（PWC），使公司有了国际通用的商业语言。所有这些深层次的变革，无不为福耀玻璃日后的发展积蓄了巨大的能量。
建立产业格局
1999年至2003年，是福耀公司汽车玻璃业务快速发展的阶段。期间，公司的主营业务收入从1998年的5亿元人民币增长到2002年的11.2亿人民币，核心资产也相应由11.2亿人民币增长到2002年的20.5亿人民币。
1999年是福耀玻璃成功的一年。这一年，公司创始人曹德旺收购了法国圣戈班的全部股权，同时改组了董事会。此事还要追溯到1993年，当时福耀已成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商，拥有国内市场40%以上占有率，成为国内汽车玻璃业的领跑者。同年6月10日，福耀正式在上海证券交易所挂牌，成为福建省第一家上市公司，其中曹德旺家族处于控股地位。
但是曹德旺还有更大的抱负，他希望公司能发行B股，拓展海外融资渠道。新加坡、香港的一些投资银行和中介机构，给出了3个建议：一是集中主业；其次是聘请国际审计公司，这对于树立国际品牌至关重要；最后一点，引进国际大公司帮助建立福耀的规范化管理。这三点正中曹德旺的下怀。
正是在这个背景下，圣戈班进入了福耀的视野。当时，法国圣戈班集团正谋划大举进军中国市场，希望以合资方式实现中国之旅的“软着陆”。1994年，圣戈班副总裁到中国考察，双方坐到了谈判桌前。谈判持续了两年，1996年初双方签约，圣戈班投资1530万美元，与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司，其中法方控股51%，中资占49%（曹德旺家族所占股份降至16%）。同时，福耀集团将42%法人股转让给圣戈班，圣戈班同时控股福耀集团和万达公司，曹德旺受圣戈班聘任，担任福耀集团总经理。
对圣戈班来说，这笔买卖非常划算，圣戈班不仅得到了国内最好的制造商，还通过福耀在香港的2家子公司，绕过政策监管，曲线进入国内A股。而对福耀来说，它得到的则是资金、技术和管理。
欧美是汽车工业的大本营，曹德旺早就试图开拓海外市场，经过几年的试探性动作之后，他发现，国内低廉劳动力将成为福耀抢占海外市场的“法宝”——国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30。而当初引进圣戈班的理由之一，就是希望借助其良好的全球销售网络和行销经验，扩张海外市场。
“劳燕分飞”没错
很快，曹德旺就發现这不过是一厢情愿。原因很简单，圣戈班进入中国，不仅仅是看好这块市场的未来潜力，还因为其全球客户，比如大众汽车已进入中国，圣戈班需要追随这些跨国整车商进入，以提供配套部件。因此，圣戈班希望福耀全力面向国内市场——毕竟福耀只是其在全球300多颗棋子中的一颗。福耀加强海外业务拓展势必对圣戈班的海外工厂造成冲击。圣戈班当然不愿看到这种局面，他们并不支持曹德旺的美国战略，甚至在公司里提高产品的出口价格来阻止曹德旺的海外拓展计划。
于是，当曹德旺几乎是独自在为他的海外梦想上下奔走时，这一根本性分歧暴露无遗，双方联盟的瓦解随即加速。圣戈班希望将福耀纳入自己的全球发展体系，而福耀则希望借合资壮大自身。合资走过了3年，到1999年，双方战略发展思路的分歧不但没有弥合，反而不断加大。
事实上，从合资伊始，福耀的业绩就开始剧烈震荡。合资前的1995年，福耀净利润为4804.59万元，次年，这个数字猛然缩水到了40.54万元，1998甚至出现负数，公司亏损1790万元。这是公司上市以来的首次亏损。造成这一切的原因错综复杂，比如引进了国际审计公司普华永道，审计标准改变；比如合资伊始许多项目刚刚上马，难见成效；比如1997年亚洲金融危机造成市场疲软。
此时的圣戈班实际上已萌生退意，相反，曹德旺则急切的希望重掌大权。接下来的事情顺理成章，当年5月，曹德旺家族以及福耀集团总共出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀股票，曹德旺重新成为绝对控股者，圣戈班彻底出局，3年合资就此画上句号。
曹德旺与圣戈班劳燕分飞之后，福耀立刻恢复了合资前的生猛状态：回购股份当年，福耀实现利润7000余万元，2000年利润翻了一番为1.5亿，2001年利润2.2亿。
福耀和圣戈班的这次合作，虽然历经艰难，但用3年的代价学会了怎样做一个典范的汽车玻璃供应商，而这也是进入国际市场的重要基点之一。福耀玻璃经过与圣戈班的“结婚”和“离婚”这样一个历程，实现了成为汽车玻璃行业一流企业的战略。
同年，福耀公司收购了万达51%的股权、福州绿榕玻璃100%股权；“福耀”商标获得“中国驰名商标”称号；成立了自己的研发中心，数项革新成果获国家专利；公司创始人兼董事长曹德旺当选为行业协会会长；福耀ERP项目重新启动；另外，公司当年盈利7057万元，重拾效益快速增长的态势。
2000年，公司净利润首次突破亿元大关，实现了1.5亿元人民币的净利润，比1999年翻了一番。同年，福耀玻璃北上长春，投资设立福耀集团长春有限公司，这是福耀玻璃首次异地建厂。
2001年和2002年，福耀玻璃主营业务连续保持快速增长的态势，收入分别比前一年增长了24%和20%，净利润分别比上年增长了19%和21%。同时，公司西进重庆、东扩上海，初步完成了在中国的产业布局；在治理结构方面，公司又新增了两名独立董事，使公司独立董事的人数达到了董事会人数的1/3。2001年，公司决定投资高级浮法玻璃，并获国家有关部门批准；2003年公司完成增发工作，募资资金投资于设立在上海的福耀汽车安全玻璃有限公司、汽车玻璃PUR及PVC包边技改项目以及扩建巴士玻璃生产线技改项目。自此，福耀公司“大玻璃”的产业格局已形成。
“只做一片玻璃”
在2008年底爆发的那场全球金融危机的严寒中，全球汽配行业都在瑟瑟打抖的时候，福耀玻璃只是打了个喷嚏就缓过神来，并且以“小批次多品种高质量”的独有竞争力，赢得了更多的客户资源，最终创下公司历史上年度营业收入与效益最佳的业绩。
早在2007年第4季度，就在全球经济连续数年高增长，中国全年GDP增长继续有望超两位数等捷报频传之际，福耀玻璃则从凯歌声之外感知到些许不和谐音：中国经济疑似由偏快转向过热、美国次级按揭失控引发全球危机四伏、人民币不断升值等等。
其时，董事长曹德旺在公司内刊上写了《一叶知秋》短文提醒福耀人：“这凯歌声中夹杂的杂音，有如秋季的落叶，预言着冬天即将到来，预示着我们需要经受严寒的考验。”他同时强调，“来春的花是否开得灿烂开得艳丽，就在于我们自身是否已知季节在更换，并做好了种种越冬的准备。”
作为应对严寒考验的一大步骤，福耀玻璃重新审视了自身的扩张计划，包括已开始向建材玻璃领域的投资、汽车玻璃的扩产等，一举决定暂缓产品与产能扩张的步子。不久，便果断壮士断腕：2008年下半年实施产业调整，关停福清、双辽和海南等地4条建筑级浮法生产线，计提资产减值4.18亿元。及时刹车，使得福耀玻璃避免踏入相关行业不景气的歧途。
在反思了不应该分心做“另一片玻璃”（建筑用玻璃）的同时，福耀玻璃坚定了“只做一片玻璃”（汽车玻璃）的信念。为了越冬，福耀玻璃力图扎扎实实从基础抓起，进一步强化员工的岗位培训，全面推动以提升质量为目的的精益管理，降低生产和管理成本，并在此过程中建设和锤炼一支高素质的员工队伍。
事实上，福耀玻璃之所以能够提前感知秋意而备战御寒，是其提前反躬自省的结果。福耀玻璃自1987年成立以来发展神速，尤其是近十年来借助中国汽车市场的蓬勃绚烂，公司发展更是势如破竹，目前境内凡有大规模的汽车生产基地，就有福耀玻璃安營扎寨的影子。然而，正是在如此开快车的进程中，福耀玻璃也出现了发展中的消化不良问题，诸如人才匹配跟不上生产工艺和管理水准、设备综合效率与世界水平相比偏低、生产流程的时效同样偏低等一系列问题，开始令福耀人如坐针毡。显然，不解决这类问题必然影响到企业的发展后劲。
于是，福耀公司自2007年上半年起就已开始谋求对企业实施流程改造，推动精细管理，获取最佳效益。可见，福耀玻璃在金融危机爆发前的一年，就开始了防微杜渐的自我御寒之举。
事实上，2016年10月，福耀玻璃在美国俄亥俄州进行的投资，在当地竣工了全球最大的汽车玻璃单体工厂，是中国民营企业走向国际化的一件值得奔走相告的好事。