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【摘要】预算管理作为企业内部控制的一种手段，在全国大中型企业得到很好的运用并取得良好的效果。云南省投资控股集团有限公司（简称云投集团）在执行全面预算管理以后，经营管理水平得到了极大提升，但也遇到了一些问题，本文试图通过分析云投集团的全面预算管理的整个流程，找出预算管理的存在的一些问题，并希望其经验能够起到一个借鉴的作用。
【关键词】全面预算管理 内部控制 预算分析 建设单位管理费
全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，2010年4月26日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等联合发布了《企业内部控制配套指引》，这被业界称之为《中国的塞班斯法案》，在文件中，明确提出了将全面预算管理作为内部控制目标有力措施之一，鼓励大中型企业采用全面预算管理来提高企业的经营管理水平。全面预算管理是企业日常经营活动和财务收支活动的有力控制手段，是评价和考核责任主体层面与公司经营业绩的重要“尺度”。
云投集团作为云南省成立最早也是最大的综合性投资控股集团，是省政府的投资主体、融资平台和经营实体。截至2013年6月底，云投集团合并总资产863.98亿元，投资涉及铁路、旅游、林业、地产、石化燃气、金融、医疗等领域。如此广泛的投资领域势必需要企业不断提高经营管理水平来加强对公司经营活动的管控。云投集团在实行全面預算管理之后，经营管理水平得到了极大提升，但也遇到了一些问题，本文试图通过分析云投集团的全面预算管理的整个流程，找出预算管理的存在的一些问题，并希望能够使预算管理在实践中得到更好的运用。
一、云投集团全面预算管理的内容
云投集团全面预算由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。云投集团的预算报表是在浪潮GS软件里面编制完成的，是委托浪潮集团专门开发并嵌入到财务软件之中，实现了对预算和核算的一个统一，非常便于查询预算的执行结果。本套预算编制系统共由40张报表构成，另外，针对预算执行情况分析还专门设置了月度资金计划执行情况表。
预算报表的组成如下表：
业务预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算及其他支出预算、制造费用预算、产品生产成本预算、存货预算、经营及管理费用预算等。销售部门负责销售预算的编制，主要包括根据历史情况、发展定位、经营目标，确定预算年度的销售数量，制订销售完成进度计划，同时制订对主要销售商、销售地区的销售策略、销售回款计划，以及对销售价格及变动范围的作出合理评估，确定销售总收入和资金回笼金额。
生产部门负责生产预算的编制，主要包括根据已编制的销售预算，结合存货结存、仓储情况，确定预算年度的生产数量，制订生产完成进度计划，根据历史情况、发展定位、经营目标，制订生产工效、直接材料的消耗、生产维护费用等的预算。
专门决策预算主要包括固定资产投资、长期投资等资本性支出以及相关资金筹集预算。集团总部战略发展部负责固定资产投资、长期投资等资本性支出预算。投资预算的编制，应当符合成本效益原则和风险控制要求。投资预算在对投资项目进行可行性研究、论证和履行完毕《集团公司投资决策管理办法》审批程序的基础上，合理安排投资结构和资金投放量，严格控制投资风险。
计划财务部门负责根据资金本性支出预算编制相应资金筹集预算。筹资预算的编制，应当以资本性支出计划和资金成本测算为基础，合理安排筹资规模和筹资结构，审慎选择筹资方式，保持最佳资金成本，严格控制财务风险。
财务预算的编制，应当以已编制的业务预算、专门决策预算，进行复核并予以汇总，以货币形式完整反映预算年度的经营成果、财务状况和现金流量。计划财务部门负责编制财务预算。
二、云投集团预算报表编制的程序
云投集团编制年度预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
每年10月中旬前，云投集团预算委员会根据集团公司发展战略，在对预算期经济形势作出初步预测和决策的基础上，及时提出下一年度集团公司预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定预算编制政策，下达集团所属各预算执行公司。
云投集团所属各预算执行公司应按照云投集团预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本公司预算的具体方案，按照云投集团预算委员会统一格式的预算报表进行预算编制。于当年11月30日前将本公司全面预算（预案）上报云投集团预算委员会。各预算执行公司编制的预算预案须经本公司负责人签章确认。
云投集团预算委员会对集团各控股公司上报的全面预算进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分沟通，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行公司予以修正。
云投集团计划财务部在有关预算执行公司修正调整的基础上，经进一步修订、调整后，正式编制年度预算草案，报云投集团预算管理委员会、总经理办公会议审议。经预算管理委员会、总经理办公会议审议后，各控股公司按照集团下达的预算方案报各自股东会批准后执行。云投集团预算方案，经董事会批准后执行。
三、云投集团实行全面预算管理中所遇到的主要问题分析
由于云投集团下属的公司众多，本文作者选取了曲靖市燃气有限公司作为一个代表，通过剖析2011年的预算报表，分析可能遇到的一些问题并提出相应的建议。
（一）曲靖市燃气有限公司的20111年预算编制情况
曲靖市燃气有限公司（下称本公司）于2008年6月23日正式成立，在曲靖市政府及有关部门大力支持及全体员工的不懈努力下，土地使用权、特许经营权已办理完毕，自2009年8月15日曲靖中心LNG储配气站正式开工建设以来，中心气站建设、城市主管网建设、小区入户安装等工程项目稳步推进，2010年10月已完成主管网建设13公里，中心气站主要设备已安装完毕。
2010年，公司本着立足曲靖、辐射周边县城的思路，先后成立了师宗县燃气有限公司、富源县燃气有限公司、建水县曲燃工业燃气输配有限公司、曲靖市车用燃气有限公司、曲燃建材供销公司，加上2009年成立的罗平县燃气有限公司，曲靖市麒麟气体能源有限公司，公司已有全资子公司5户及控股公司2户共7户。
公司2011年将严格按预算管理办法执行预算，重点保证生产经营及投资资金，严控非生产性费用支出。曲燃公司本部及各控股子公司均独立核算、独立采购销售。
2011年度按合并口径计算，预计实现销售收入8962万元，利润总额899万元，净利润674万元，销售净利润率为7.52%，年末总资产预计达40175万元，新增借款15580万元，资产负债率为62.85%；新增工程项目投资27357万元。
（二）2011年曲靖市燃气有限公司的经营业绩考核目标如下图表所示
（三）预算执行结果的分析
在年底进行经营业绩考核时检查时发现，该公司基本满足对收入和利润的要求，这说明全面预算管理达到了起到了一定的作用，提升了公司的经营业绩。但是在取得成绩的同时，也暴露出了一些问题。一是公司的项目建设管理费过高，部分项目还在调研阶段，就产生了大量的建设管理费，而且有的项目公司为了实现其自身的目标考核任务，将大量的管理费用及销售费用放进了建设管理费，在一定程度上实现了对利润的操纵。二是对资金的预算不够明细，预算软件系统没有将资金预算分解到月份，导致公司的现金流没有规划，无法对现金收支进行科学的管理。三是投资项目的手续不够完备。投资类的公司，在其发展的早期，会同时开展多个项目，但这些项目的批准手续是否完善，是否经过了公司的集体谈论，程序是否完备，有无相关行业主管部门的批准，都是一个问题。四是业务流程与预算管理流程没能紧密契合，没有将预算管理细化到各个部门。由于彻底的实施全面预算管理涉及各个方面的利益，需要改变很多生产经营观念以及实际业务操作的流程及顺序，但由于预算管理的理念还停留在纸上，导致众多员工认为其没有用处，公司某些部门认为流程改造之后对公司以及个人没有多大增值。在此种情况下，预算软件系统的一些分析和预警的功能也就无法充分发挥作用，在实际的业务关键点上没有相对应的控制措施。
（四）对预算管理的一些思考
预算管理的目的是提高企业的经营效率，在这个目标的驱动下，本人认为应通过如下手段来增加企业的预算管理水平：
一是在制定考核目标责任书时，要考虑建设单位管理费的影响因素。作为云投集团，其下属公司众多，而且作为投资类的企业，就是通过不断寻求好的投资机会，在适当的时候，开展项目建设，直至到项目顺利运营。在建设的过程中，建设单位管理费就是一个需要关注的重点。根据基本建设财务规定“建设单位管理费是指建设单位从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。包括：不在原单位发工资的工作人员工资、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费，办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、零星购置费、招募生产工人费、技术图书资料费、印花税、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支；业务招待费支出不得超过建设单位管理费总额的10%。”对处于在建的工程项目，要按照《建设单位管理费总额控制数费率表》财建（2002）394號的规定，严格执行相应的费率标准，规范建设单位管理费的列支标准。
二是将资金预算分解到月份，真正实行对集团资金的有力管控。通过笔者的思考，发现了一些较好的设想，可以考虑将《月度资金计划执行情况表》进行按月分解并通过每月考送集团的方式，来强化对资金的控制。此外，在预算编制及执行过程中，全面落实各公司按责任部门进行预算管理，要让业务部门参与进来，预算管理是整个公司的事情，而不是仅仅由财务部门承担。通过预算与公司的部门业绩考核相联系，使得各个部门能够不断通力合作，将极大的促进预算落到实处。
三是建立完善的投资项目监督管理制度。对处于投资阶段的公司来说，其公司高层管理人员存在着一种投资饥渴症。根据委托代理理论，一个公司的高级管理人员，控制的资产规模越大，其权限也就越大，对其越是有利，而不管增量资产所产生的经济价值，这样，就偏离了企业的运营目标。企业是追求“公司价值最大化”，而不是资产规模越大越好。在全面预算管理工作中，要发挥预算监督的作用。对于投资项目较多的集团公司来说，要严格审核其投资项目，看是否符合投资条件，有无投资价值及是否履行相关的审批程序，建立预算投资项目库，只有进入预算投资项目库的投资项目，才可以编制项目预算并使用资金，否则，一概不许开支，这样，才能保证投资项目是符合企业的发展战略，并能够引导公司不断发展壮大。
四是积极实行对标管理，开阔视野，在更大的行业空间里做大做强。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。选取国内或者同行的领企业作为预算标杆，不断提高企业的预算管理水平。
参考文献
[1]财政部、证监会等[M].企业内部控制应用指引.2010年4月26日.
[2]阎达五.[J].内部控制框架的构建.
[3]祁怀锦.[J].关于我国企业预算管理的几个问题.
作者简介：刘燕，女，汉族，任职于曲靖福牌实业有限公司计划财务部。