1、如何理解领导的概念？
领导者是组织或群体中的特定成员，领导对象是组织或群体的其他成员，领导者和领导对象是互动关系，其划分也并非是绝对的。
领导是领导者通过多种方式引导组织或群体成员实现目标的过程。
领导过程是领导者试图施加影响力的过程，是理解领导活动的核心，领导者-追随者-领导情境是理解领导 过程的三大基础因素。
领导不是一个职位，而是一个过程。
2、领导和管理的区别是什么？
注重管理和领导的联系和层次者：
明茨博格：“将这二者区分开来已经变成了一件时髦的事情（自打1977年Zaleznik这样做以后）。领导被认为是一件更大、更重要的事情。我反对这种区分，仅仅是因为管理者需要去领导而领导者也需要管理。没有领导的管理是一事无成的；没有管理的领导则是毫无条理的，而且会导致狂妄自大的心态。”
王乐夫的观点 ：——领导是高层次的管理：管理有高、中、基层之区别，现在一般讲高、中层管理叫领导。
——领导是战略性的管理：领导偏重于决策，管理偏重于执行决策。但这是相对的划分。领导是战略决策。
——领导是“超脱”的管理：领导主要是靠权威、威信而发挥引导和影响作用，而不能主要靠强制性的权力；超脱于日常事务；人际超脱和驾驭。
下引表为Kotter对领导和管理的比较。
领导注定比管理更高更难。管理更擅长把复杂的问题简化、规律化、可重复化，而领导，则是应对变化环境，应对未有经验可依循、少有权威可尊崇的变化过程的关键。领导者正是能够提供给变化中的人们以愿景、以勇气、以力量、以凝聚的人。
真正的领导注定是高度稀缺的。Kotter：“我完全相信当今的很多企业缺乏自己需要的领导，并且这种欠缺非常严重。我不是说10％的欠缺，而是200％、400％甚至更多。”
尼克松《领导者》：领导者是代表历史方向，力求做正确的事，必须时常想到后天，即便下了台，仍然有他的追随者；管理者代表一种过程，致力于把事情做正确，想到的只是今天和明天，当他失去管理对象后，就什么都不是。
本尼斯：领导者是做正确事情的人，而管理者是把事情做正确的人
正式领导者和非正式领导者的区别与联系
按照产生方式，有经过正式任命的正式领导者和在群体（如家庭、游戏团体）中自发产生的非正式领导者。
但是，即使发生在一个组织部的领导活动，也并不全是由正式领导者完成的。
由于在正式组织结构常还存在着一个非正式组织 ，与此相应 ，组织部的正式的领导者也经常按照非正式领导者的角色来发挥作用。
区别：第一 ，产生方式不同。在现实生活中 ，正式领导者与非正式领导者常常会发生背离。产生这一背离的原因主要是某些正式领导者并不具有权威 ，这使得非正式领导者的作用和影响力就显得尤为巨大。因为正式领导者是组织指定的 ，而非正式领导者则是组织成员自发选择的 ，这一指定和选择在实际上往往发生差别而不能统一。正是由于非正式领导者与群体在的统一性与和谐性 ，才使得非正式领导者比较易于适应组织和环境的变动 ，而这一点正是正式领导者所缺乏的。
第二，职能不同。正式领导者与非正式领导者在功能上存在着显著的差异。正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力和地位 ，其重要功能表现为领导达成组织的目标。他通常按照组织给予他的权力 ，按照正式的沟通路线、严格的规章制度进行活动 ，例如制定规划、方针、政策 ，授权 ，进行奖惩，控制和监督组织的活动等等。而非正式领导者不拥有正式的职位、权力和地位。他的领导者地位主要是因他具有某方面的才能 (例如关心他人或技术高超、学识渊博 ，为人刚正不阿等 )而取得的 ，也就是说 ，他是凭借其本人的魅力而赢得众人拥戴的。非正式领导总是按人们的需要进行活动 ，以满足人们的感情为其宗旨 ，例如帮助解决私人问题、协调各种关系、提供有关信息、承担某些责任等。
第三 ，对组织的影响程度不同。正式组织中的领导职位并不因某一领导者的去职而消失 ，这一职位可以由他人填补；而在非正式结构中 ，非正式领导者的离去很可能导致整个非正式组织的解体 ，因为他是整个非正式组织活动的中心和发动者
第四 ，权威基础不同。正式领导者和非正式领导者的相同之处在于两者对组织的成员都具有影响力。正式领导者 (即便他缺乏权威 )可以运用合法的权力来影响下级的思想和行动 ，必要时可以采用权力的消极形式来影响下级；而非正式领导者的影响力完全基于组织部成员对他的信赖 ，因此 ，其号召力和影响力是不可低估的。
联系：第一 ，一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身。非正式组织理论指出 ，非正式组织是一把双刃剑 ，运用或处理得当 ，非正式组织能够为促进组织的目标而作出贡献。反之 ，非正式组织也能妨碍甚至破坏正式组织目标的达成。非正式组织的这种正反两方面的作用决定了行政领导所赖以展开的结构既不能单纯依赖正式的、权威的体制结构 ，同时又不能将非正式结构推至无限扩展的境地 ，使其极大侵蚀组织目标的达成。应该充分开掘非正式组织的建设性作用 ，将其凝聚性力量纳入到组织运作和开发能量这一轨道上来。因此 ，一个明智的领导者在发挥其正式领导作用的同时 ，要十分重视发挥非正式组织的作用和功能 ，即尽可能地满足下级人员的精神方面的需要 ，满足他们的自尊和自我归属感 ，充分注意人的价值 ，这样就能更好地行使其领导者的功能。
第二 ，注意协调同非正式领导者的关系 ，注意使他们的作用有助于组织目标的完成。非正式领导者的可靠之处在于有雄厚的群众基础。对于那些德才兼备的非正式领导者 ，可以把他们吸纳到正式结构中来 ，让其担任正式的领导职位。
第三 ，改善正式领导 ，消除潜伏在等级体制中的对抗性因素。如果一个正式领导者注意培养开明的领导作风 ，注意在追求组织目标的同时也能满足组织成员的需要 ，会有助于上下等级关系的协调和融洽 ，有助于发挥各成员的积极性 ，从而有助于组织目标的完成。
第四 ，在必要情况下 ，对那些妨碍正式组织目标达成的非正式领导者加以取代 ，从而促成整个非正式组织的瓦解 ，或改变非正式组织的影响 ，使其向着有利于组织目标的方向转化。
总之 ，领导活动在依靠正式结构为其缔造合法性基础的同时 ，也必须注意如何在非正式结构中展示领导活动的真正魅力。对于独立于正式结构之外的非正式组织 ，也要因势利导 ，使其转化为有利于组织目标实现的建设性力量 ，成为与正式结构相补充的重要一环。
追随者的权力来源。
一、组织中追随者的权力来源
在组织中，追随者可以通过各种渠道获得权力资源，并凭借所获得的权力资源与领导者形成抗衡。尤克尔将追随者对领导者的潜在影响力称为“对抗权”（counter power）,它会限制领导权力的运用效果。追随者的对抗权主要来自于领导者对其的依赖，尤克尔在《组织中的领导》一书中总结了领导对组织中的追随者的各种依赖形式，它们构成了追随者对抗权的不同来源。
（1）由选举和更换领导者而来的权利
（2）由领导者对追随者评价和绩效的依赖而来的权力
（3）通过集体行动产生的权力
（4）通过控制信息产生的权利
（5）来自特殊才能和资源的权力
（6）由掌握规定和法规而产生的权力
（7）通过逢迎和维护领导者而获得的权力
二、公众追随者的权力来源
公众追随者也有自己的权力资源。这些权力资源的来源是多种多样的，以下几种是较为常见得形式。
（1）源于投票的权力
（2）源于大众传媒的权力
（3）源于舆论的权力
（4）源于集体行动的权力
5、领导情境由哪些变量构成？
（1）自然因素：地理；人口；资源……
（2）经济-技术因素 ：
——经济制度和政策，包括产权制度、分配制度、财政政策、金融政策、税收政策等；经济发展水平和财政实力，直接决定了领导者是否拥有足够的物质资源去影响领导过程；
——技术因素在现代社会中的作用越来越大，它不仅改变了传统组织之间的关系和市场竞争规则，而且从根本上改变以官僚制为基础的传统组织模式和管理模式。
（3）政治—法律变量 ：对于西方国家来说，法律尺度包括竞争的促进、种族歧视的消除、环境的控制、消费者保护、工会与管理的关系以及某些行业的管制。而在一些不发达国家中 ，政治变量对企业的影响更大一些 ，以至于有学者指出 ，在许多不发达国家中引进先进管理方法的主要障碍是过多的政府控制与限制。
（4）教育变量 ：专制的教育和公民教育？
（5）社会—文化变量主要体现在文化传统、社会心理、意识形态、个人价值取向等几个方面。
（6）领导的机构性环境 ：具体指领导者所在的组织系统各组成部分及其相互关系和运作模式等要素构成的组织基础和实际依托。对于领导来说，机构性环境是最具体、最实在、也是最重要的微观环境之一。
（7）领导的制度性环境 ：是指由各种不同的具体制度所构成的规结构和规基础之和。
6、领导者获取追随和服从的三种基本方式是什么？
征服：心灵和智力
交易：理性和利益
强制：本能和恐惧
马克吉可和莱曼对领导方式的分类及其情境有效性分析。
指导专断型、指导型、许可专断型与许可型
马克吉可（Jan P. Muczyk）和莱曼（Bernard C. Reimann）认为必须结合决策过程和执行过程区别来对领导方式进行分类，一个领导者在决策过程是指导型的，并不妨碍他在执行阶段是型的。
决策过程的领导方式：根据决策过程中参与程度的高低，可以将领导方式区划为专断型和型。专断型的领导者认为他们的角色是作决定的，而追随者是执行决定的，因此，在完全专断的领导中，追随者不参与决策。与此相反，的领导者则认为追随者参与决策是合理的，并视情况不同，而选择向追随者征求意见、解释其建议为何未被采纳、必要时将追随者排除在决定之外等举措，尽管他们需要保留最后作决定的权力。
执行过程中的领导方式：根据在执行过程中给予追随者自主权的大小，可以区分为指导型领导和许可型领导。一个高度指导型的领导者会限定追随者怎样完成任务，并在实际执行和达成结果的每一个阶段严密的进行督促；而一个许可型的领导者却会让追随者对结果负责，并允许他们用自己选定的的任何方式自由执行并完成这些任务。
在决策过程中和执行过程两个阶段的领导方式区分都涉及授权和追随者参与程度大小的问题。在决策过程中的参与型领导强调领导者让追随者承担为特定的任务、方案或要达到的结果作决定的某些责任；在执行过程中的许可型领导反映领导者授权追随者选择完成任务、方案或结果的方式。根据在决策过程与执行过程中领导者授权和追随者参与程度的高低可以区分为如下四种领导方式。至于这四种领导方式中哪一种最有效，马克吉可和莱曼认为，每一种领导方式的有效性都是有条件的，要视具体情境和组织生命周期的变化而定。
决策过程与执行过程领导方式的四种组合
领导方式转变趋势
领导学专家峰认为21世纪领导方式的发展趋势是：从重事到重人；从控制到激励；从重效率到重价值；从重秩序到重变革。
授权的原则和技巧有哪些。
领导者授权的目的就是完成组织任务，实现组织目标。这就要求领导者在授权过程中遵循一定的授权原则，这些原则是：
敢于授权原则。最忙碌的领导往往是工作效率最低的领导。因为他们舍不得放权、不敢放权，分不清大事，大权独揽，小权不放。整日忙于应付日常琐碎之事，势必影响抓大事，结果往往是抓了“芝麻”丢了“西瓜”。如何才能克服这些问题？首先，要有授权的胸怀。领导者要有宽阔的胸怀，要舍得放权，不能贪权、恋权。其次，要有授权的胆略。领导者必须有授权的胆略和气魄，要大胆地授权。再次，要善于抓大放小。领导要善于统揽全局，抓住大的主要的权力，放开小的次要的权力。
合理授权原则。这是指领导者通过合理的程序和合法的途径所进行的正当授权。通过这种授权可以给被授权者一种正式的身份，以便于被授权者合理的开展工作。
逐级授权原则。除特殊情况下，领导者只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。否则不仅给中间领导者的工作带来被动，而且也容易造成管理层次的混乱、搞乱了权力纵向隶属关系，影响了上下级的团结，挫伤了下级的积极性和创造性。
权责明确授权原则。领导者授权时，除了明确被授权者权力围，也应明确他们的职责，做到有权有责，权责相符，避免出现有权无责或有责无权的现象。
适度授权原则。授权的关键问题是如何把握授权的“度”。首先，量力授权。领导者授权时，应根据自己的权力围、下属的能力强弱和水平高低，来确定授给下属的权力和责任。这就要求所授之权既不能超过被授权者能力所承担的限度，也要防止授权不足。其次，酌情加码。重要的、关键的权力，授予下属时不要一步到位，而要根据事态的发展，一点一点地酌情加码。最后，弹性授权。正确的授权，不是放任，撒手不管，而是保留某种控制权。没有可控权的授权是弃权。即授予下属的权力可大可小、可轻可重、可多可少；既要授得出去，又要能收回来。
因事授权原则。“权”不可乱授，要因事择人，视德、视能授权。领导者切实要把权力授给真正有能力的人。做到因事择人，人尽其才。不能因人设事，更不能把授权当作一种奖励的办法。
慎重授权原则。授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须慎重行事。对授权对象要调查研究，认真考察，多谋兼听，反复考虑，不能盲目地授权。授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据，防止大材小用，小才大用，有才不用和无才宠用。
信任授权原则。
领导者一旦授权就要信任。这就是“疑人不用、用人不疑”的道理。为此，领导者授权后，应当积极支持下属，放手让他们大胆地工作，并为其提供方便，创造良好条件；而决不能处处掣肘，事事苛求，时时责备。
有效监控原则。“权”授予下属后，并没有万事大吉，必须对被授权者的行为实施有效的监控，确保顺利地实现管理目标。首先，明确权责。明确权责是搞好监控的前提。其次，跟踪监督。授权者对被授权者的工作要不断进行检查，掌握信息反馈，了解工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。最后，及时调控。及时调控的目的是对不能胜任工作的人要及时更换；对滥用职权，严重乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处。
领导者授权不仅要依据一定的原则，而且还要采取适当的技巧。领导者授权动机不同就有不同的授权技巧。常见的授权技巧有；
柔性授权。领导者对下属只指示工作围、事项以及工作所要达到的目标，对于完成目标的具体方法和途径由被授权者自己决定。这样被授权者就有很大的自由活动空间，可见机行事，因地制宜地处理各种问题。如果下属精明强干，所要处理的事务又比较复杂多变或者任务重大而艰巨，难以定量，更多需要下属发挥主动性和创造性情况下，一般采取柔性授权。
刚性授权。刚性授权正好是与柔性授权相对立的。刚性授权是指领导者对下属的工作、责任、权力围均有明确的指示与交待，下属基本上是照章行事，它用于工作难度比较小，程序化管理工作。
不充分授权。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。例如对于某项重要的工作，领导者往往要求下属在认真调查基础上提出解决问题的所有可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，经领导选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下级。
弹性授权。领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或客观环境复杂多变，宜采用弹性授权法。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予下属，当问题解决时，权力收回。或者采取定时授权，即在一定时期将权力授给下属，时间到期后，权力即刻收回。弹性授权方法有很大的灵活性。
制约授权。授权领导者将某项任务的职权分解成两部分或若干部分并分别授予几位不同的下属，使他们之间产生相互制约、相互监督以及相互取长补短，以有效地防止工作中出现偏差、漏洞和滥用职权。这是一种下属之间相互制约的授权技巧。
逐级授权法。
所谓逐级授权，就是领导者不一下子把权力授完，而是把应授予下属的权力分步、分阶段的授予下属。这是因为领导者对完成任务的客观条件和下属能力、水平特点等情况不完全了解，就采取逐渐授权法。比如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，当下属具备授权条件时，才授予必要的权力。
引导授权法。领导者把权力授给下属以后，既不是撒手不管，又不能横加干涉，而是要给予他们必要的指导和控制，全力支持、帮助他们解决具体困难，防止他们偏离工作目标。
总之，无论采取哪一种授权方法，都应具体问题具体分析，使授权真正围绕工作目标的实现来进行，以达到授权的目的。
10、中西决策理念和制度的差异何在？
中国决策：人治决策方式，谁官大，谁决策；重视“结果”，总是把问题放在后面；拍脑袋-拍胸脯-拍屁股。决策制度表面完善，实际经常流于形式和装潢，看上去决策效率很高，但经常在重大决策上有失误。
西式决策：法治决策方式；重视“过程”，尽量把问题放在前面；习惯采用科学的分析工具和决策模型，注重依靠数据、逻辑和推理认识和分析问题。决策制度完善，虽然看上去费事、费时、决策效率低，但很少在重大决策上有失误。
11、影响决策的偏见有哪些？
风险倾向：回避问题还是面对真正问题；
问题构建方式：积极的看待问题还是消极的看待问题；
可获得性偏见：因回忆起一个事件中的某些场景，而高估或低估其发生的可能性
证实性偏见：领导者倾向于搜寻那些支持最初判断的信息，回避不利于最初判断的信息；
选择性知觉偏见：领导者倾向于看到他们所期望的东西，而不重视与他们知觉相冲突的东西；
小数目规则偏见：倾向于认为几个案例和样本就能代表更大的整体。
后此谬误：因果推理过程中简单的因为一件事发生在另一件事以前，就把它作为原因。
漏掉因果推理中的环节；
影响问题的相关因素分析不够详尽：
因素的排列有问题；
忽视事物发展过程中影响构成因素的增减、更替以及重要程度变化；
忽视了潜在问题；
12、行为决策理论的容
（1）人是有限理性的，即人在及其复杂的决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
（5）决策者在决策中只追求满意的结果，而不费力寻求最佳方案。
行为决策理论主把决策视为一种文化现象。美、日决策差异比较研究发现文化差异是导致这种决策差异的一种不容忽视的原因。
领导者决策时需要注意的哪些问题？
——自身在决策结构中的位置
——决策辅助系统是否系统完善
——是否已经最大限度的兼听不同意见
——自己是否有先入为主的偏见
——决策的时间维度：是否必须现时决策？
——决策的可行性和后果预评估
领导用人的理论基础是什么？
1、领导活动与目标之间的间接性
领导活动不同于其他社会活动的一个特点是 ，领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者 ，相反 ，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。
没有士兵的决策便无从实现 ，领导者下属的行为“长官”便成为实现领导目标的中介环节。作家、画家、音乐家不领导别人 ，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才 ，但政界领导人必须鼓舞拥护者。
因此，如何鼓动和激励下属自觉地实现组织目标便成为领导活动不同于其他社会活动的最重要的特征。正是从这个角度 ，可以得出以下两个结论：
第一 ，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者 ，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。
第二 ，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者 ，因为领导过程中的用人艺术 ，并不因行政层次的高低而不同 ，领导用人艺术从本质上来说是相通的。
人是一种唯一能够扩大资源的资源
杜拉克说过： “企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西它的产出必须大于所有的投入。
”
任何一个组织 ，包括企业 ，有许多的资源 ，但是 ，所有其他资源都是受机械的法则支配的。人们可以把这些资源利用得好些 ，或利用得差些 ，但决不可能使产出大于投入 ，
有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中 ，人是唯一能增长和发展的资源 ，这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大、增大或发展的资源 ，根源于人的创造力。因此 ，怎样使用创造型人才 ，怎样激发人的创造力 ，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键
领导用人的中国传统经验有那些？
建军在其所著的《领导学原理》一书中曾将中国传统社会的用人之术总结为三大原理：贤主劳于求贤 ,而逸于治事；治平尚德行 ,有事尚功能；原理三:智者取其谋 ,愚者取其力 ,勇者取其威 ,怯者取其慎。
贤主劳于求贤 ,而逸于治事
出自《吕氏春秋 ·士节》 ,其意思是说 ,贤明的领导者把精力主要放在求贤用人上 ,而在管理具体事务上则采取超脱的态度。
如何选人、用人呢 ?古人也给出了精彩建议。
（1）论大功者 ,不录小过；举大美者 ,不疵细瑕
（2）毋以日月为功 ,实试贤能为上
日月者 ,资历也。
“毋以日月为功 ,实试贤能为上” ,就是说在选拔人才时 ,不应以其资历作为资本 ,而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。
怎样通过实践考察一个人的才能 ,以发现 “贤人”呢 ?
首先 ,远使之而观其忠。
第二 ,近用之而观其敬。
第三 ,繁使之而观其能。
第四 ,猝问之而观其智。
第五 ,急期之而观其信。
3）将能而君不御（通“预”）
“将能而君不御”就是说当下属能力很强 ,能独立完成任务时 ,领导者最好不要轻易加以干预。“将能而君不御” ,从理论上说是容易的 ,但实际上做起来 ,往往会出现两种情况 :一是上级领导者对下属不放心 ,明明知道下级有能力 ,还是经常加以干预；二是下级借口 “将能而君不御”、“将在外 ,君命有所不受” ,而不主动向上级领导者作必要的汇报 ,导致上级领导者的不快甚至猜忌。因此 ,上、下级应当分别反上述两种情况而行之 ,也即上级对下级尽量放手 ,而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。
（4）善用人者不恃人
“善用人者不恃人” ,即不能造成对下属的依赖 ,以致出现 “将能而君难御”的局面。
治平尚德行 ,有事尚功能
出自操《论吏士行能令》 ,其意思是说 ,社会安定时要崇尚德行,重用有德之人 ,但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“治平尚德行 ,有事尚功能”可称为 “因时用人”原理 ,它颇具西方领导学中的“权变”理论色彩。
这一原理指出 ,用人视环境而异。在政治清明时期 ,首先强调的是遵纪守法 ,这时起用的人才自然不仅要遵纪守法 ,而且还要有良好的德行；在社会急剧变革的时代 ,首要任务是要能在复杂环境中打开局面 ,这时起用的人才自然应当是建功立业之能者。当然 ,这里讲的 “有德之人”并非是没有任何才能的庸人 “,有能之人”也并非是道德极差的小人。这一原理实际上是要求领导者在用人时要审时度势 ,使人才与环境实现最佳结合。
智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎
出自唐太宗世民《帝 ·审官篇》 ,其意思是说 :对聪明的人,用其计谋；对愚钝的人 ,用其力气；对勇猛的人 ,用其威势；对胆小的人 ,用其谨慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念 ,即“人人可用”。
人人可用是一种很高的领导境界 ,它要求领导者不要凭借主观臆断而将若干人排除在用人体系之外。
如何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢 ?
第一 ,着眼长处。对一个人 ,是着眼长处 ,还是挑剔短处 ,效果大不一样。一个装着半瓶水的瓶子 ,有的人看到后说 :这个瓶里有半瓶水；有的人看到后却说 :这个瓶子是空的。
第二 ,短中取长。领导者在用人时 ,不仅对一般人要着眼长处 ,而且对短处明显的人也要努力短中取长。其实 ,短处明显的人往往有一种自卑感。对这种人 ,领导者如果能做到短中取长 ,必定会使他们异常感激 ,对自己从事的工作投入百分之百的精力。
第三 ,避短用长。任何人都有长处和短处 ,就是对一个人们所说的一无是处的人 ,也有其长处可用。因此 ,领导者应该对所用之人的长处和短处有着清楚的认知。扬长避短 ,把人才放到能充分发挥其长处的位置上。这样 ,各种人才就能避短扬长 ,形成合理的人才结构。环境科学上有一个说法 ,叫做“垃圾就是放错了地方的财富”。
人才选拔的原则是什么？
察其言与观其行相结合的原则
?考察历史与考察现实相结合的原则
发现人才的长处与认识人才的短处相结合的原则
组织考察与群众评议相结合的原则
?17、简述轮岗培训模式。
含义：“轮岗培养模式” 是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。
“轮岗培养新模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。
“轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理、重点培养、量身定制、轮岗轮换、上级辅导、精心反馈、关键突破、全面发展。
理论基础：“轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”（concentric learning）。
我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。
另一个理论依据便是持续强化练习(Deliberate Practice)。
卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。
简而言之，“持续强化练习”就是反馈加改进的练习模式，这就是领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。
杰克·韦尔奇每次会议后，亲自动笔给15位下属逐一写信，总结会上讨论过的主要议题及行动计划，整整坚持了20年。
运作机制：决定采用轮岗培养模式的组织，应该建立以下运作机制：（1）不断调整识别领导人才的标准和方法，以适应外部环境变化带来的人才需求的改变。（2）指派领导人才担任一连串富有挑战、令人兴奋的职务，以培养他们未来所需的领导能力，同时兼顾组织目前的需要。（3）严谨、用心地提出反馈，加速领导人才成长。发现与奖励业绩优秀者，对于未能达标者，调整他们的发展路径。（4）提高领导人才在公司中的知名度，以加深他和公司的关系，并使得其他领导者更深入地了解此人。
人才运用的方法有那些？（见PPT第五章 60——83页）
黜拔、奖惩、激励、沟通与认同、控制
翟鸿燊认为领导力主要由哪些因素构成？（七条，第六章4——14页）
20、领导力开发的基本途径有哪些？
有意识的自我培养
客观环境、机会和自我培养
工作岗位是一种机会
正式的学校教育是一种难得的机会
教育是一种塑造人的个性和能力的有意识的努力。
将机会最大限度的转化为收获
克服惰性
有意识克服负面示效应，相信有能力才有机会
教育——学校教育可能获得的：知识和案例、思维、提高理论水准、对待问题的态度和观念
经验——在职经验是领导效力的一个明显贡献因素。没有经验，知识就不能很容易地被转变成技能。
美国一位著名的领导能力培训专家杰伊?康格经过大量实证研究，指出领导者成长的道路，亦即领导能力发展的过程与途径，可以分为五个阶段：先天遗传因素；早期生活经历；学校教育；工作场所的经验；机遇与运气。五个阶段中，工作场所的经验最为重要。领导经验科样有助于形成技能并且洞察到一个人可能没有正式学过的技能。
向已获成功的领导者前辈学习可以获得间接经验。
不同岗位工作的经历是最重要的一种经验。
任何工作情境下的两个主要的经验开发因素是工作伙伴和任务本身。
工作伙伴可以帮助一个人从多种途径发展。直接领导可以是有效领导的正面或负面的典型。你可能观察到你的直接领导如何应对和处理各种问题，包括复杂的人事问题和棘手的事务问题；假如你的直接领导应对成功，就会教会你在类似的情况时也采用类似的技巧；相反，假设你的直接领导的应对措施得到防御和反抗，你学到了如何不去对抗。工作相关的任务也能对领导力开发有所贡献，因为领导角色的一个部分是成为一个有效的、创造性的问题解决者。
对领导力开发而言，最有效的工作经验有两种。第一种是以前曾经遇到过，但现在更为复杂更为模糊、难度更大的任务，不仅有部分经验可以遵循，而且需要学习新的技能提高能力才能够应对新的任务，就好比体育技能训练一样，难度系数循序渐进的提高，既能够保持技能发展的连续性又不致因为难度系数跨越性太大导致可能的挫折感。应对挑战的经验最能促进领导力开发。领导力开发的最好经验是那些对管理者有现实挑战的经历。对很多领导者来说，一个锻炼的机会可能是管理一个生产力低下和士气低迷的组织机构，领导者需要学习和应用很多领导技能来改善状况。
将机会受益最大化
深入一线体验
多方位接触和交流
随时观察、总结、反省和升华
坚持实践为本，尊重实践经验，但超越实践经验
坚持不懈的学习理论知识，尊重理论，但超越理论
职业指导——另一种领导力开发途径是由一名有经验的、知识丰富的领导者来教练。通常，这个人是一个导师，一个通过辅导、训练、知道和情感支持来培养徒弟能力的人。导师是值得信赖的顾问和向导，可以是一名专业工作者、同事或自己的长辈，但必须有情感联系。
导师的职业指导可以是正式的，也可以是非正式的。为新的、有潜力的雇员正式分配一个导师有利于帮助他很好的适应组织和取得成功，是一种很普遍的实践。非正式导师被认为更有效，有非正式导师的徒弟比有正式导师的徒弟得到更多益处，有非正式导师的徒弟比有正式导师的徒弟从导师那里往往获得更多的职业发展的、心理上的，甚至社会上的支持。
简述领导力开发的中国传统观点。
中国传统思想认为领导力开发是一个由到外的过程，要成为领导者的前提条件，是要学习和修炼自身。
根据《大学》的论述，领导者的成长大致分为五个阶段：1）格物、致知：学习、探索、认识外部客观世界阶段；2）正心，诚意：了解、端正、塑造部自我主观世界阶段；3）修身，齐家：修炼、提高、完善自身德才、胜任家庭管理阶段；4）治国：治理组织或国家、胜任组织或国家领导阶段；5）平天下：平衡安定组织外关系，创造幸福人类社会阶段
22、高效能人士的七个习惯是什么。
（1）习惯一： 积极主动
（2）习惯二： 以终为始
（3）习惯三：优先考虑最重要的事情
（4）习惯四：双赢思维
（5）习惯五： 以主动理解去寻求被理解
（6）习惯六：重视差别，统筹协合
（7）习惯七：不断自我更新、提高
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