摘要：随着高职院校办学权从学院向专业系部下移，作为基础办学主体，专业系面临各种管理职能冲突和管理文化冲突，以共同价值塑造和传播为基础的价值观管理理论对高职专业系克服环境的模糊状态，激发成员创造力，塑造系部可持续竞争力和系部文化具有现实理论和实践意义。
关键词：高职院校专业系 价值观管理
1 高职院校专业系价值观管理的职能和文化冲突背景
1.1 高职院校办学权力下移导致专业系成为独立的管理主体并带来职能冲突
高等教育竞争日趋激烈，高职院校如何突破传统体制和资源束缚，构建特色办学优势，提高人才培养质量，服务社会经济和行业企业需求变得日益迫切。传统金字塔集权式管理体制已无法适应学校发展和管理创新的要求，在这种形势下，越来越多的学校开始实施院、系两级管理体制，从院级集权管理模式向系级分权管理模式转变，使系部成为拥有一定人权、事权和财权等基本办学权力的管理主体。
在二级管理体制下，专业系由原来的下级业务执行部门变成了具有相当独立性的基础办学实体，专业系的组织职能发生了重大变化。从学院内部行政关系和职能管理关系看，专业系不再只是单一的教学实施和学生管理执行单位，而是或独立，或通过与其他系部和学院职能部门合作分工，平行或交叉地承担了新专业开发、人才培养方案制定、教改教研、实训实习基地建设、社会服务等原学院层面的功能职责；从专业系内部管理关系看，专业系部对系内人、财、物等教学资源管理职能提高，管理关系更加紧密；从与学院外部企事业单位的业务关系看，在专业建设指导、教师企业挂职锻炼、学生顶岗实习、就业推介等领域，专业系越来越成为独立决策主体和管理主体。
专业系上述管理职能变化不可避免地导致了三个层面的管理职能冲突：一是学院内部管理职能关系冲突，学院现有组织中的一些结构、规章制度可能制约专业系部组织功能的实现。例如，在专业调研上，专业系与教务处、财务处等学院职能部门享有交叉职能，系部可以确定调研任务和安排调研人员，教务处有对调研内容、流程等的规范权力，财务处掌控调研费用报账的流程控制权。如果系部不能统筹协调好这些关系，就会无法落实专业建设所必须的这项业务；二是专业系内部管理职能冲突，专业系缺乏内部管理需要的管理资源和组织结构，难以明确教师校内外各项业务工作的岗位职责，管理协调沟通困难，面对教育、教学、科研、社会服务、招生、企业挂职锻炼等纷繁复杂的专业建设任务，缺乏可行的管理制度和管理工具；三是专业系与学校外部单位的业务管理职能冲突，由于外部业务环境具有不确定性，专业系很难通过建立稳定的组织结构和制度来管理各项外部职能。例如：拟邀请行业企业专家给老师和学生进行专题讲座，而专家在时间和业务上能否满足专业建设需求都具有不确定性。这样一项业务是很难以制度方式将管理职责分配给某一个老师的，更需要的是老师们积极主动、不计报酬去落实这项计划。
1.2 “理性主义”管理模式下高职院校专业系的管理文化冲突
从历史和现实看，高职院校主要采用的是以科层制作为组织结构形式和指标化绩效考核作为激励手段的“理性主义”管理模式。科层制作为一种组织结构形式，在知识化、专业化、制度化、精确性、任务明确性、纪律的严格性、活动的连续性等方面，提高了学校管理的功能和效率。但是，科层组织理论忽视了组织的动态性及人的主体性等问题。而指标化绩效考核管理也容易过分强调客观性和量化指标，而忽视了人性因素的作用和环境的不确定性变化对既定目标的影响。
在专业系管理层面，强调理性、效率、执行的“理性主义”管理模式往往会滋生出以下管理文化冲突：
一是“理性主义”导向的管理文化容易导致“形式主义”。由于组织成员的行动长期受到规则的限制，易诱导组织成员把手段型目标或低层次目标误作为组织系统的总目标，发生“目标置换”，将工具当成了目标，组织成员缺乏适应环境变化的主动性和创造性，组织的目标和效率反而因此降低。例如：教师可能习惯按教学改革制度规范实施教学改革，不论课程性质、教学实施条件、学生的差异性，填空补缺式地完成了教学资料，但殊不知教学改革的真正意义是提高课堂教学质量而不是做出一堆标准化的教学过程资料。
二是“理性主义”导向的管理文化容易导致“本位主义”。分工是推动社会发展的重要因素，也是科层组织形成的重要原因。管理权限的明确分工虽然有利于各司其职，但是也会造成彼此协作上的欠缺，出现“事不关己，高高挂起”的现象以及形成“踢皮球”的作风，大大影响组织内部成员的凝聚力和组织效率的提高。例如：教师将自己的工作职责仅定位于学院和专业系明确的制度规定，不愿意承担诸如行业企业实践、技能竞赛指导、重点项目建设等制度规范的岗位职责以外的任务；又如：诸如招生、就业、实训室建设、学生管理、校企合作等需要多部门协调合作的事宜在系部和各职能部门间相互推诿，功劳大家都要分，责任大家都躲闪回避。
三是“理性主义”导向的管理文化容易导致“功利主义”和“个人主义”。例如，在科层管理制度和指标化绩效考核制度下，教师的福利待遇只和所处层级和岗位有关，和指标量化考核有关，而和工作态度、工作过程没有必然的关系，少做或不做制度约束范围以外的事自然成为大多数老师“聪明”和必然的选择。老师们更多关心的是个人的层级目标能否实现而不是组织目标能否实现。以量化指标体系为特征的绩效考核在实施上是困难的，许多团队工作在技术上不可分解，很难公平公正地将工作成果量化到个人头上；而因为组织环境变化所产生的工作或无法量化的一些工作，因为没有纳入考核目标变得无法计量考核，使组织成员忽略团队工作、制度约束外工作和非量化性组织工作，滋长急功近利的功利主义行为。制度安排之外的“额外工作”变成了可以逃避或者是可以“讨价还价”的交易，或是私人间的“人情交流”，助涨组织成员而将个人价值凌驾于团队价值、组织价值和社会价值之上。
2 高职院校专业系价值观管理运用的适用性和基本概念
2.1 高职院校专业系的组织价值追求具有价值观管理的“超经济”属性
价值观管理理论认为，企业不单纯是一个赢利性的经济组织和员工养家糊口的地方，而且还是一个人们实现自我价值，寻求精神家园和承担社会责任的社会“文化机构”；人不仅仅是企业发展生产或增加财富的“理性人”、“工具人”或只追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多方面需要和发展能力，追求自我实现和全面发展的 “文化人”。
而高职院校专业系作为相对独立的办学主体，承担了高等教育文化和企业职业文化的传承、职业人才培养、科学研究和社会服务等超经济利益，具有明确的社会公益职责，具有深厚人本精神的超经济组织，价值观管理更加适用于高职专业系的价值目标诉求。
2.2 专业系所处发展环境具备“模糊状态”，呼吁从理性管理向人文管理的回归
高职院校专业系既是教书育人的基础单位，又是服务社会的基础单位；既是专业群建设和管理的独立主体，又是学院整体发展的构成部分；教师既是教育者，又是社会服务者，既是教学任务的执行者，又是教育教学活动的管理者。作为专业系，既要适应市场的发展变化，也要协调学院各职能部门关系，还要统筹系部的内部管理运行。由此产生各种外部适应和内部整合的矛盾和混乱，恰如企业组织所处的“模糊状态”。
要克服“模糊状态”对系部工作目标乃至学院整体目标实现的不利影响和威胁，体现“人本精神”的价值观管理是高职院校专业系正确定位、和谐发展和获取核心竞争力的关键管理模式。探索和界定高职专业系价值观，构建起贯通员工、专业系、学院和社会间的专业系部核心价值观，以共同价值观构建来调动所有成员的积极性、创造性，形成精神激励、价值认同和文化引导，形成专业系部群体意识和群体行为规范，专业系可以人本精神应对发展环境的模糊状态，从而获得持续发展竞争力。
2.3 高职院校专业系价值观管理的概念界定
组织价值观是指组织成员所共有的基本信念，这些信念反映出组织对其认为最有价值的目标的追求，它是组织成员的行为准则与规范。它是通过建立一套与企业内外环境相适应的价值观和信仰体系，来引导企业全体员工为实现企业的共同目标而努力。它是以价值观的塑造为核心的管理要素，强调价值整合基础上的自律管理，属于文化管理的范畴。
由此演绎，高职院校专业系的价值观管理是专业系部为适应发展环境的不确定性，克服内外部管理职能冲突和管理文化冲突等模糊状态，通过整合专业系、员工、学院和社会的价值观而构建的共同信仰体系，是组织成员共同遵循的行为准则和规范。
3 高职院校专业系价值观管理的内容结构和路径
3.1 高职院校专业系价值观管理的内容结构
从结构上看，高职院校专业系价值观可以分为两个层次： 终极价值观和工具型价值观。终极价值观是回答专业系为什么要存在和未来是什么的问题，因而是关于组织共同使命的问题。工具型价值观包括伦理价值观和能力价值观。前者是有关达到终极价值观的行为和方式的合理性或合法性的问题，通常是有关社会价值观的问题，如民主、公平和忠诚等；后者是有关达到终极价值观的个人的方式和做法等问题，如创造力、适应力、智慧和健康等。
终极价值观是组织最根本和最高层次的价值追求，决定组织的终极状态；社会伦理价值观决定组织朝终极状态发展的方向是否合理和合法，是组织发展的方向和方式保障；而能力价值观是以控制为导向或以发展为导向，其中负责、纪律、效率和准时等是以控制为导向的，而信任、创造力、自由和兴趣等则是以发展为导向的，是组织效率和创造力的源泉。
组织并不能消除模糊状态，但也不能任其自然发展， 否则将会威胁组织的生存。最佳做法就是运用价值观管理，克服模糊状态可能的不利影响，使组织朝终极目标不断前进。
高职院校专业系价值观管理的实质是建立可持续、有竞争力和更人性化发展的文化和精神动力，克服“经济-实用价值观”和“理性管理”带来的功利主义、个人主义的“物质泛滥”和信仰缺失，力图从道德精神层面重塑高职院校专业系作为相对独立的办学主体所追求的集体价值、共同信仰和社会使命。
专业系的价值观管理目标就是要通过价值观管理，促进职工的个人价值与专业系部价值、学院价值和社会价值的重合和整合，在终极价值观层面成为先进社会文化的传播者、适应经济社会发展需求的人力资源的培育者、促进社会改革和创新的科学研究的推动者、促进民生和社会公益事业的服务提供者；在社会价值观层面实现，形成公平、正义、民主、团队精神和忠诚事业的专业系部管理制度和管理文化；在能力价值观层面，形成员工能够在纪律、职责、效率与信任、自由和幸福上获得平衡和发展，个人价值与学校价值、社会价值能够和谐共生的行为规范。
3.2 高职院校专业系价值观管理的路径
从价值观管理路径看，高职院校专业系价值观管理的过程是组织价值观的塑造、形成、创新和传播的过程。它以价值观的批判与建构活动为起点，分为组织基本假设及使（上接第241页）命，构建简明扼要、实用实效的价值观体系，沟通、认知，认同、深化植入，价值观品牌化，评估结果和过程，螺旋式提升等7个管理步骤。
清晰组织基本假设及使命环节是要从关键价值驱动要素、核心阻力（关键问题）要素、群体特异性、基本管理模式及文化类型、核心管理思想等方面定性解析组织的基本假设，清晰组织的使命和目的；构建简明扼要、实用实效的价值观体系环节是将价值观管理分解成全体成员认同的终极价值观和工具型价值观；沟通、认知环节是通过管理者行动、行为、沟通、培训、产品和服务等媒介，在组织成员间进行有计划、有准备、能控制的沟通；深化植入环节是将价值观内化入组织构架、制度规章，通过制度、流程、规范、标准规范组织行为和个人行为；价值观品牌化环节是激发员工的创造力、特质能力和团队精神，实现专业系的管理职能再造和提升；评估结果和过程环节是运用工作态度、员工忠诚、合作精神、主动性、责任心等非经济指标考核价值观管理的实际成效和存在的问题；螺旋式管理提升是随着组织内外环境的改变及组织对于环境的认知的变化，形成新的基本假设或者强化原有的基本假设，从而对价值观体系进行调整或者就价值观的具体释义进行更好的阐释，进而对整个组织行为和个人行为提出新的要求，保持组织正确的发展方向。这样，价值观管理就成为一个完整的螺旋上升的闭环系统。
4 结语
总之，高职院校专业系价值观管理是以专业系部共同价值观的塑造和传播过程作为研究对象，把制度管理和行为实践管理看作是从属于价值观管理的部分，以期通过价值观管理实现专业系为适应环境变化所需要的管理职能，通过文化管理和精神管理形成系部、员工、学院的共同行为规范，克服“理性管理”造成的文化冲突和职能缺失。
因此，价值观管理理论是对传统理性管理理论的全面超越和辨证扬弃，是高职院校管理思想发展史上一场深刻的“革命”。
参考文献：
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基金项目：2013年株洲市社科课题，高职院校专业系推行价值观管理实践探索（ZZSK1324）。
作者简介：陈钢（1973-），男，湖南湘潭人，株洲职业技术学院经济管理系主任，讲师，经济学硕士学位，研究方向为区域经济、高职教育。