企业雇员培训方案
全方位的开发人力资源，已经成为当今热门的话题之一，对企业
员工的培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 随着全球化竞争的
加剧和高新技术的迅猛发展，为了提高企业的竞争力，企业不惜聘请 高薪人才，但这未从根本上解决企业的竞争力问题， 而要提高企业的
综合实力，培训则是解决这一问题的根本途径。任何一个有着长远战 略发展眼光的企业都会把对员工的培训看作是一个长期的、定期的、 有组织且规范化的活动。同时作为外在薪酬的表现形式的培训项目对 于激励员工、提高工作满意度和挽留优秀人才有着极大的积极作用。
培训不仅是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动
力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。 随着市场经济的
不断发展，企业间的竞争将更为残酷。透过产品的质量、价格和服务 克争的层层迷雾，我们看到的是企业间人力资源的克争。拥有高质高 效的培训体系，拥有良好的人才储备，企业才可能在商海中立于不败 之地。本文将借鉴世界名企成功的员工培训方案， 试分析我国现阶段
的员工培训制度存在哪些问题，最后提出关于构建我国科学有效的员 工培训方案的一些看法。
Abstract
The omni-directional development human resources, already became now one of popular topics, is develops in the human resources process to enterprise staff's training the important link. Along with globalized competition aggravating and high technology and new technology rapid development, to enhance enterprise's competitive power, the enterprise
does not hesitate to invite the high salary talented person, but this has not solved fundamentally enterprise's competitive power problem, but must enhance enterprise's comprehensive strength, training solves this question basic way. Any has the long-term strategic development judgment enterprise to be able to regard as to staff's training is long-term, regular, organized, and standardized activity. Simultaneously takes the external salary the manifestation training project regarding to drive that the staff, the enhancement work degree of satisfaction and detains the outstanding talent to have the enormous positive role. Training is not only staff's one kind of welfare form, is also the staff and the organization communal development driving force, was already designed by more and more enterprises in the overall salary package. Along with market economy's unceasing development, enterprise's competition will be more brutal. By product quality, price and service competition dense fog layer upon layer, we saw what is the enterprise the human resources competition. Has the high-grade highly effective training system, has the good reserve of capable people, the enterprise only then possibly is in an impregnable position in business sea. This article will profit from the world name business successful staff to train the plan, tries the staff who analyzes our country present stage to train the system to have which problems, finally proposed that about constructs our country science effective staff to train the plan some views.
Key word: The enterprise staffs train
1.对企业员工培训的认识
中国有句话：“工欲善其事，必先利其器”，对企业而言，“器”
就是企业的员工，如何使“器”更“利”,那就是培训，一套健全、
就是企业的员工，如何使“器”更“利”
,那就是培训，一套健全、
优化的培训模式对要发展的企业是必不可缺的。 “未来成功的企业需
要解决两个问题： 一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的 需求，一个是要把办公室与教室联在一起。”美国未来学家约翰-奈 斯比特的这个观点是符合时代发展特点的， 因为随着知识经济时代的 到来，知识资本在经济增长中的作用越来越大， 知识的折旧率也越来 越高，人力资本将加速陈旧。因此，几乎没有任何人可以抗拒员工培 训，也没有任何企业领导者可以轻视员工培训。强化员工培训，可以 增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面通过培训能够将员工 个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来， 满足员工白我发展 的需要，调动员工工作的积极性和热情，从而增强企业凝聚力，这就 使得员工培训工作日益为企业所重视。
1.1培训是提高员工素质、工作绩效，增强企业竞争力的有 效途径
随着知识和技术的更新速度加快，企业需要不断创新和引进新设 备、新技术、新工艺、新知识，这就要不断地对员工进行培训。一些 大的公司，如微软、旧M、摩托罗拉等，纷纷建立了白己的员工培训 学院或大学。经过培训之后，员工不但在知识和技能方面有所提高， 同时也增强了员工对企业决策的理解和执行能力， 使员工掌握企业的 管理理念和先进管理方法、技术，充满对企业的责任感和使命感，不 断提高企业的市场克争力。
1.2培训有助于提升对高级人才的吸引力
无论劳动力市场是供给过剩还是需求过旺，培训都是必不可少 的。在劳动力短缺时，潜在的雇员占据上风，他们会要求更好待遇,
甚至可以选择雇主。工资水平和职业前景对雇员的影响固然重要， 但 一个不能提供有效率的培训的公司将很难吸引优秀雇员留下。 尤其对
于企业的高级人才，高薪水高福利在他们心中的地位已不是最为重 要。寻找进一步发展的空间，利用条件提升白己的价值，最大程度上 的保值增值才是最吸引这些员工的。
即使在高失业率的阶段，一份工 作将会带来大批应征者，而如果企业不对员工进行系统化的培训或者 仅仅依赖员工既定的知积累，而不进行特殊的培训，那么它的高级人 才将极有可能跳到其他能为其创造提升空间的企业去。那么企业必将 处于竞争劣势。
1.3培训对激励员工以及增进员工间的交流起着重要 作用
培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方 式，鼓励员工利用业余时间进修并报销学费， 定期选拔优秀员工出国 考察等等，都对员工有巨大的激励作用。企业培训不仅给了高层员工 一个继续发展的平台，也提高了员工在企业内部不同部门间交流观点 和信息的能力。有很多企业利用培训的机会，把企业在生产经营过程 中遇到的问题拿出来供参加培训的人员讨论研究， 相互启发，最终找
到解决的办法。这样既巩固了培训课程的内容，又解决了公司面临的 问题，可谓一石二鸟，并且在一定程度上增进了这些高级员工间的交 流与合作，也使得他们更好的发挥白己的才能。另外，通过交流与理 解，高层员工间可以取长补短，互相促进，在一定程度上可以起到因 竞争而带来的激励效果。
4、培训是灌输企业文化，建立学习型组织的基础。
培训能传达和强化企业的价值观和行为， 一方面可以建立优秀的
企业文化，另一方面可以展现企业的优良形象。
2.探寻沃尔玛的员工培训模式
2.1推行培训与员工发展计划相结合
在员工培训计划上，沃尔玛始终推行员工培训与发展计划相结合 的方式。培训工作是沃尔玛人力资源管理中的重中之重。
在沃尔玛内 部，各国际公司必须在9月份与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培 训计划。沃尔玛人力资源部会为每一位员工制定相应的员工发展计 划，并以此为基础，依据员工各白的成长路线为其提供相应的培训。
在沃尔玛，大多数员工的升迁速度很快，经常是半年、一年就会有一 个提升。因此人力资源部会与每个新员工沟通， 共同制订员工的职业 生涯发展计划员工的职业生涯发展计划一般由一个个具体的目标组 成，最基础的目标就是接任白己上司的职位， 这个目标清晰且不难触 及，使得员工能以很快的速度达到下一个目标。
2.2实行全面培训策略
独特的入职培训。沃尔玛新员工的入职培训别具一格，采 取的是时间长、重操作、全面性的培训店实习培训。为了做好入职培 训，沃尔玛在全球各地都设立了培训店。
沃尔玛一般会在新店开业前 半年开始招聘新员工，并组织新员工到邻近的培训店接受 3到6个月 的实习培训。新员工到培训店实习时并不确定具体的岗位， 而是要在 3到6个月内接受公司文化、信息系统、业务营运、管理政策等各方 面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。实习培训期间最为重 要的培训就是“ 1-30-60-90计戈『，即在新员工入职的第1天、30天、
60天、90天分别会有四次侧重点不同的入职培训。沃尔玛认为，员 工入职的这4个日子都是非常关键的时期，培训一定要配合员工这个 时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。
关键岗位的系统化技术培训。沃尔玛非常重视对关键岗位 员工的技术培训。例如，沃尔玛的采购经理需要定期接受系统化的技 术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和产品促销等各种技能 培训。为了提高员工的专业技能，沃尔玛独创了一个新的培训项目， 叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置在沃尔玛中国主要的店面中， 针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人 口味的各种面点、菜肴和熟食等食品，以达到增加销售的最终目的。
差别化的岗位培训。沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员 工有相应的培训计划。英语培训、岗位技能及管理艺术的培训是重要 的三个方面。在沃尔玛，管5个人以上的员工都要接受管理培训。经 理岗位的上任后，首先要脱产 3天，参加“基础领导艺术培训”。各 分店
的店长以上或是 C级以上的管理者需要进行封闭培训，这种学 习有上半年和下半年两次课程，每次有为时一星期的封闭式培训。
通往高管之路的海外培训。在沃尔玛完善的培训体系中，
海外培训是其培养和选拔高级人才的重要途径，因为只有高管人员才 有机会获得海外培训的机会；而沃尔顿学院则是其人才培训的摇篮。
在沃尔顿学院，高级管理人员会接受“国际领导艺术培训计划” 。培
训的主要内容是讲领导艺术和如何在店内做非常细节的管理。 从沃尔
顿学院出来后他们还将有机会接受高级领导艺术的培训， 然后还会被 送到卡内基学院再进一步深造。
女性员工培训。沃尔玛公司对男女员工一视同仁，并尽一 切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔玛很受女性的欢
迎。在沃尔玛，女员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占管 理人员总数的41%。在培训方面，沃尔玛还针对女性员工实施了 “目 标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划)，这一计划是沃尔玛全球 培训体系中最具特色的课程之一。该计划原来叫“女性管理者培训计 划”，是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设 立的。后来，为了更明确地表达这个计划的目的即培养直接继承人， 使员工认识到白己就是上一层领导的后备军， 需要加速成长，所以更
名为“目标管理者加速培养计划” (TMAP计划)。
2.3经验式培训与交叉培训相结合
经验式培训。
为了让员工不断、进步，沃尔玛主要采用经验式培训，以生动活 泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考” 。在培训
课上，培训师讲讲故事、做做游戏，再让学员白己搞点小表演，让他 们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析，通过在活动中的行为， 进行辅导，这种方式既有趣又有效。例如，在“国际领导艺术培训计 划”中有一项著名的“四英尺训练”。具体情景是培训师与管理层员 工一起走场，延着货架一个四英尺一个四英尺来看。
所有人都站在货 架前面，培训师先让员工说这个货架有什么可以学习的， 还有什么可
以改进的。比如在沐浴露货架上，有的人想到的是什么品牌好卖，货 架可以扩大一些。而培训师看到的不仅仅是细节，而是从多个角度去 看，比如沐浴液旁边挂一些沐浴球可能会更好卖， 要挂几种沐浴球等 等。
交叉培训。
沃尔玛注重培训方法的创新，开创了世界上独一无二的交叉培
训，通过交叉培训，许多沃尔玛的员工都成了一专多能型人才。所谓 交叉培训，就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，从而使 这位员工在对白己从事的职务操作熟练的基础上， 又获得了另外一种 职业技能。交叉培训可以让员工掌握多种技能， 使一个员工能做多种 工作，员工在整个商店的其他系统、其他岗位都能够提供同事或者顾 客希望得到的帮助，促使员工能够完美、快速地解决所面临的问题， 增强工作团队的灵活性和适应性， 提高整体的工作效率，缓解顾客的 购物心理压力，让其愉快地度过购物时间。实践证明，交叉培训不仅 有助于员工掌握新职业技能，提高了终身就业能力，可以消除以往只 从事一种完全没有创新和变革的职务的一种不利心理因素 ；而且有利
于员工树立全盘思考的意识，从不同角度考虑到其他部门的实际情 况，减少公司的内耗，必要时可以抽调到全国的任何一家店及时增援。
3我国企业员工培训存在的主要问题
随着全球经济一体化进程的加快，越来越多的跨国企业涌入中 国，国内企业与国际企业之间的竞争日趋加剧。
而在科学技术不断进 步，科学成果日新月异的今天，企业之间的竞争已不再是单纯的企业 规模和实力的较量，而需要更多的依赖于科学和技术，即知识。而知 识的竞争归根结底取决于人才的拥有和获得。
越来越多的国内企业已 经意识到培训对于白身发展的重要作用， 企业开始重视培训，但由于 国内企业培训起步较晚，企业对培训的了解认识不足，企业培训依然 存在着众多问题，具体分析如下：
3.1对培训重视不够，培训工作没有与企业总体目标紧密结
合
企业管理者没有对培训给予足够的重视，不了解培训的大体内 容，不清楚应如何为员工创造有利于培训成果转化的条件， 或很少为 受训员工提供应用新技能工作机会；员工们不支持培训，他们担心培 训带来的变革会冲击他们已经习惯的工作方法和已有的业务知识， 担
心改革会威胁他们的工作安全，所以为了白身利益，他们也常常抵触 培训。大多管理者没有将培训放在战略的高度来考虑， 在经费紧张时
首先削减培训经费，培训没有与企业发展目标相联。这样，培训就失 去了应有的战略地位。企业无论为员工提供何种培训， 其目的都是为 实现企业的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、 方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训只是流于形式。
3.2没有对企业所有员工进行培训
或者对中基层员工培训，忽视对管理层和决策层领导干部的培 训，或者笼统培训管理层，员工的素质提高了，而管理者素质却没有 得到应有的提升。实际上， 企业的高层管理人员大都是由昔日的员
工成长起来的，极有可能缺少相应的管理知识和必备的管理技能，他 们最需要培训。有的公司的领导则认为培训管理人员应该重点培训那 些经过挑选，有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参 加，从而忽视了所有管理人员的培训；有的领导认为工作紧张，造成 了闲人
培训，忙人没时间培训，急需人员不培训的结果。
3.3培训方式过于简单，培训内容盲目跟风
现代培训方法虽多，但在实际应用的过程中并非全部适合企业培 训之用，而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环境和 不同的培训资源都决定了培训方法的应用。
①在培训方式上，企业往 往是采取“培训师讲，学员听”的方式，或是采取放录像的方式，使 员工认为“培训就是放录像”。这些方式都很容易使员工对培训产生 枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。对新员工的培 训尤其不重视，新员工只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左 右，然后就白己开始独立工作，而且，很多公司只有基本的岗位培训， 没有连续的培训方案，进入公司后完全依靠个人的白觉性学习和白然 成长。在培训内容上，企业领导根据白己的喜好、判断、经验设置培 训内容，看到别的企业进行“知识讲座”，白己也办一场；看到别的 企业培训“执行力”或“学习型组织”，赶忙邀请有关专家进行辅导 等等。致使员工重复学习或被动学习，既耗费了员工时间，又浪费了 企业资源。
3.4轻视培训评估和监督
只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果， 降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些企业重视 培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也 有些企业的培训评估并没有深入到员工的工作行为、 态度改变、绩效 改善、能力提高以及能够为企业带来什么效益上去考虑， 评估工作还
停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录， 缺乏 对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。
Alan Fowler. How to Decide on Training Methods. People Management , 1995, 62(25):136 - 140
3.5重视知识技能培训，忽视“做人”培训
国内的企业一般重视对员工的技能方面的培训， 而忽视对员工思 想、人品、道德及为人处事能力的培训。员工的个人修养、谈吐实际 上是一个企业的名片和形象，是企业文化中最本质的东西，它从根本 上决定着员工的处事态度、工作质量和水平。
4探寻适合我国企业的员工培训方案
越来越多的国内企业已经意识到培训对于白身发展的重要作用， 企业开始重视培训，但由于国内企业培训起步较晚， 企业对培训的了 解认识不足，企业培训依然存在着众多问题，在对这些问题进行认真 分析后，本文提出解决我国企业员工培训中存在问题的对策如下：
4.1企业管理者应转变观念，重视员工培训
美国著名管理学家菲德勒的权变理论告诉我们， 企业的管理水平 取决于领导和被领导者的共同努力： 领导的能力越强，给员工的任务 就越清晰，对员工的指导也越有效；而员工的能力越强，就会越快地 领悟领导的意图，白我管理的能力也越高。人力资源会计理论认为国 家和社会对人的投资，在招聘、选拔、录用和培训人才过程中所发生 的资源牺牲构成了力资源成本。这些投资会提高人力资源的质量，形 成提高生产能力意义上的“人力资本”。企业要想增强白身的竞争力， 就必须舍得在培训上投资。因此，企业领导人必须转变观念，树立新 的人力资源观：企业培训不应该是少数人的福利或奖励， 而应是一个 从领导到普通员工的全员培训；每次培训身体力行，提高员工参与的 积极性；使员工培训工作经常化、制度化
4.2制定符合企业总体经营战略的的培训战略
经营战略是指企业为了长远的生存和发展， 根据外部环境和内部 能力状况，选择目标市场和产品，统筹分配经营资源，革新经营结构 决策和行动方案。②企业的经营战略是企业行动的指南， 一切管理活 动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于为企 业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。 为了达到企业人员的
合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构 成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然 后由此编制和开发相匹配的人力资源程序，人员培训从被动的反应模 式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组 织成员在未来必须具备的技能和知识。具体措施如下：
制定科学的培训计划。企业必须根据近、中、远发展目标 制定员工培训方案，对培训需求进行认真分析，对员工培训的内容、 方法、师资、课程、经费、时间等，有一个系统、科学地规划和安排。
个性化的业生涯规划是对员工最好的报偿。
在对工的培训中，企业根 据不同的人员、不同岗位、不同阶段的特点为每位员工设计性化的职 业生涯规划，确定个性化的培方案，从而规划员工不同的发展方向，
大大提高员工对企业文化的认同感， 有利激励员工努力奋斗，降低员 工的流失率
明确培训目标。企业在实施员工培训活动之前，必须先做 规划，确定培训的需求，找出培训与企业目标的结合点，只有这样才 能制定培训目标，而且培训的评估也可以由此产生。
在具体操作中必 须把组织层次、作业层次和个人层次的分析结合起来。
在确定培训需 求的基础上科学陈述培训目标。
培训的目标包括总目标、分目标和个
②乔纳森?斯迈兰：〈〈新人力资源管理.〉〉，东北财经大学出版社，2001
人目标，这一目标体系构成一个目标网络，并对其加以科学的陈述。
有了建立在需求分析基础上的培训目标，才能为培训提供方向、指针、 框架和信息输入，才能将培训内容、方法、时间、对象、老师等要素 有机组合，同时为衡量培训效果提供依据。
4.3完善激励机制，调动员工参与焙训的积极性
建立完善员工培训激励机制的原因有两个： 一是调动全员参加培 训的积极性。将要成为学员的员工，在培训过程中是一个重要的参与 者，获得他们的支持是非常重要的。要将培训与员工的职业发展结合 起来，针对员工的不同职业发展阶段制定不同的培训开发计划。 在具
体培训中，要鼓励员工参与到培训中来。在培训开始前，培训者就尽 可能地与潜在的学员谈话，学员会提供培训过程中一些必不可少的问 题和事例；在课堂上，应该鼓励学习有困难的。二是防止部分员工在 接受培训后跳槽离开。因此，企业必须建立和完善相应的培训激励机 制，对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种方式的激励。 激
励的具体方法，企业可根据白己的实际情况进行设计。比如：将薪酬 与员工知识技能挂钩，凡通过培训工作绩效明显改善的员工给予加 薪；建立专项奖励基金，作为对优秀员工在参加培训以及培训技术、 技能应用方面所取得的成果的奖励；在员工职务、职称晋升时，优先 考虑那些积极参加培训并取得成果的员工； 评选学习明星、技术能手、 创新能手等并进行表彰。所有这些办法都可以使员工在心理上、 精神 上产生满足感、成就感，从而激发其进一步参加培训学习的热情。
4.4采取有效的培训方法
(1)信息传递法。这种方法主要是通过信息的传递向受训者提 供各种各样的训练，包括演讲、会议、示范等。如通过观摩一位有经 验的员工的技能示范表演，受训者可白己动手逐渐掌握它。必须给受 训者传授学以致用的知识和技能，即通常所说的授之于“渔”而非
“鱼”。因此在培训过程中不仅让受训者记住并讨论如何应用新知识， 而且还需留出时间让他们有针对性的进行实际操作。
模拟方法。这种方法是在模拟的情形下进行训练，包括案 例教学、角色模拟、商业游戏等。如案例教学可使用预先设计的情景， 使受训者既有机会进行相应数据的分析， 并提出解决方案，又避免了 决策失误的风险。
在职培训法。这种方法是在工作岗位上进行训练，包括职 前教育、在岗训练、岗位轮换等。③
利用现代科技，创新培训方法。随着科技的迅猛发展，培 训方法和技术的革新成为员工培训的重点。
企业在员工培训中运用灵 活、便捷的现代化手段，可以提高培训质量，提高培训效率。内部培 训可以参考“在线学习”的方法：一是将许多常用课程放在光盘里分 发给员工学习；二是把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习 计划编成学习进展图，以帮助员工逐步提高；三是员工可以通过先下 载后学习、互动式学习和协作学习三种方式提高白己。
外部培训除了 采用传统的“代理式”教学外，企业更要注重“体验式”培训，如小 组讨论、现场操作和角色扮演等。
培训的形式可以是脱产的， 也可以是业余的或半脱产的。一般
而言，企业的培训以业余为主，其它形式为辅。在实施过程中， 企
业可根据白己的实际情况和工作需要灵活安排， 有的培训可在企业内 实施，有的可送到外单位或相应院校培训，有的需要长期培训，有的 只需短期培训。具体采取何种形式，应视培训内容而定。
孙书静、郭春霞：〈〈名企的员工培训》，载〈〈中外企业文化》2009年第3月
4.5注重对培训效果的评估
注重对培训效果的评估培训评估是一个完整的培训流程的最后 环节。它既是对整个培训活动实施成效的评估与总结， 同时评估结果
又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供 了重要信息。方向正确而又组织良好的培训必将为企业带来收益， 这
是无可置疑的。但培训效益的体现总是具有一定的滞后性， 从投资与
收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过 程，它涉及培训工作本身一一培训内容的针对性（培训方式是否恰当、 培训时机选择是否合理等因素、也涉及员工对培训的内容是否吸收、 是否有效地运用于工作活动等。在上述博弈模型中，如果企业不了解 员工培训以后为企业带来收益的大小，那么企业将无法做出是否培训 的选择，一个可量化的考察手段就是投资回报率（ROI）分析。即培 训的净收益与培训的成本之比 =投资回报率/培训的净收益*100%培 训的成本。
一般而言，大多数企业对回报率设立最低标准（ 25%） 该比例数值通常高于其他类型投资所要求的百分比。 低于此标准，企
业往往就要重新考虑其培训的可行性计划了。
4.6建立企业员工培训档案
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