一家知名的企业常能造就一大批富翁，即所谓富翁的群体效应。微软近十年来如日中天，不但老板比尔·盖茨长期名列全球首富，与他一同创业的密友保罗·艾伦和后来加盟的当今总裁鲍尔默也总能入围前十强，公司内的百万富翁、千万富翁更是数以千计。
在欧洲，最为显著的“富翁群体”要属德国著名软件公司sAP的知识英雄们了。在2000年揭晓的第一届“欧洲富豪400强”中，sAP的4位创始人荷普、普莱特纳、奇拉、海格特分别占据着榜单的第3、4、7和44名(尽管由于全球科技股的爆跌，在第二届的排行榜中他们的排名略有下降，至10、15、24和49位)。和美国硅谷的lT精英们一样，这群知识英雄演出了一幕欧洲版的白手起家、成功创业的传奇。他们所创建的SAF目前是全球第三大软件公司，其主打产品R／3炙手可热，是大小企业ERP系统的解决方案的首选。而带领这群知识英雄走向成功的就是迪特马·荷普(Djetmar Hopp)。
荷普出生于1941年，大学毕业后在著名的lBM德国曼海姆分公司担任系统工程师，不久就成为公司交互式程序设计的一流高手。与绝大多数作风保守的德国人不同，荷普性喜冒险，IBM优厚的待遇和稳定的工作环境并不能使他满足。
当时的lBM并不重视标准软件的开发，向每家客户提供的软件，尽管功能类似，却都需重新设计。荷普感到，如果能设计一套标准化的软件，使之适用于大部分的公司，前景一定非常广阔。于是荷普决定自立门户。在提交辞职报告之前，他特地做了个姿态，到医院做了彻底的健康检查，以表示对创业以及家人负责到底。
荷普找来同为IBM技术专家的普莱特纳、奇拉和海格特，以及早些时候离开lBM的财务专家魏伦路特，将自已的创业念头与他们交流，不意一拍即合，于是在1972年这五个三十岁左右的年轻人自立门户成立了SAP公司，公司的全称为系统分析程序公司(s y s t e m A n a l y s i sProgram)。
SAP的五个创始人各具特色，取长补短，堪称梦幻组合：荷普除了是交互式程序设计的高手外，还颇具战略眼光，并擅长与人打交道；魏伦路特是财务系统方面的专家j普莱特纳擅长处理远程数据传输：奇拉和海格特则是操作系统和生产管理方面的专家。正是依靠这样一个团队，再加上准确的市场定位，SAP走向了辉煌。
创业初期可说是相当艰辛的。为渡过最初的几个月，五个创办人甚至把自已的存款都掏空了。70年代初期，电脑的价格还远非一家新成立的小公司所能负担得起。好在当时已有一家大客户委托荷普等人设计全套财务、物料与订货出货管理的软件，荷普以降低软件设计的报酬为条件，以换取客户允许sAP使用其lBM计算机作为开发软件的工作站。不到一年时间，就在该公司的lBM电脑上，几个电脑高手设计出了到今天还傲视群雄的sAP标准软件“R系统”(Rsystem，R代表实时处理)。此后，sAP又赢得了几家客户，都以使用客户的lBM大机作为条件，SAP的业务就这样发展起来。
早期的SAP并没有自已的办公室，公司员工之间则依靠一个秘书来进行联系。直到1979年，SAP才首次购入了第一台属于自己的西门子7738型计算机。1980年公司迁入小镇沃道夫，拥有了一栋属于自已的两层办公楼。此时的SAP已跻身德国二十家最大的电脑公司之列，并拥有了一台公司自已的大型电脑，创业时期于此成功地告一段落。
此后SAP的业务不断蹿升。今天该公司已成为世界三大软件企业之一，员工两万多人，每年的销售收入达到上百亿美元，世界500强的企业中，80％以上都使用SAP的软件进行企业管理。在创业初期，荷普可没有想到SAP会取得如此巨大的成功，1995年他在接受德国著名的《明镜周刊》访问时坦言 “我压根儿就没有想到有一天会像现在这样飞黄腾达。”
与荷普共同创建sAP的伙伴后来的命运各不相同。魏伦路特由于健康原因于1980年退出SAP，离去时仅仅获得了100万马克的遣散费。但他生性乐观，并没有因为后来错失数十亿财产而懊恼。在病情好转后魏伦路特在曼海姆成立了一间专门开发财务软件的企业，也算小有成就。海格特因为在管理理念、个性和人事安排方面的歧见而与荷普和普莱特纳等发生冲突，在1996年愤而退出SAP。海格特通过瑞士银行信托公司卖出了他所持有的600万股(约占总股本的15％)sAP股票，险些造成SAP股价的崩盘。奇拉则生性好静，后来逐步退出SAP的管理层，只在监事会中任职。奇拉拥有物理学博士学位，获得诺贝尔物理学奖是他毕生的向往，为此他在海德堡大学成立了一项专门基金，以资助那些致力于物理学研究的人员。只有哈索·普莱特纳(HassoPlattner)在1998年接替荷普出任SAP的总裁，成为公司的头号人物。
普莱特纳1944年出生于一个医生家庭。大学读的是电信工程，1968年毕业后进入IBM担任系统销售顾问，很快崭露头角，颇受上司赏识。他认为开发财务软件包很有市场前景，并向公司提出建议，但竟遭否决。正在彷徨时，荷普向他讲述了标准软件的前景和构想，于是立即决定入伙，并一直出任公司的二把手，是SAP最初的两个灵魂人物之一。普莱特纳主持研发的R／3系统获得了巨大成功，使他走向前台，也由此获得了“R／3之父”的尊称。
1987年开始着手的R／3系统开发工作并非一帆风顺，虽然经过四年苦战，新软件还是无法通过在lBM主机上的测试。这时在开发方向上出现了分歧，大多数人坚持仍在IBM大型机上继续开发后续版本，而普莱特纳和后来成为SAP的首席技术官的曾彼德(Peter Zencke)则敏锐地注意到了新的技术方向，他们力排众议，决定使用当时最新的技术一一关系型数据库、Unix操作系统和客户机／服务器的架构，使开发工作柳暗花明地走上坦途，又经过差不多一年半的努力，R／3终于如期正式推出。
正是这个产品一举奠定了s A P在ERP(Enterprise Resource。Planning，即企业资源管理计划)领域的霸主地位，世界各地的订单随之源源而来。甚至连IBM也不得不向这些从公司出走的“叛徒”低头，于1994年决定在各地的分公司安装上sAP的R／3系统。
R／3系统之所以成功，不仅在于其自身的先进性和稳定性，SAP的营销方略也颇值得研究。SAP公司很注重与专业资询公司的策略联盟，为了诱使咨询公司乐于推荐SAP的产品，SAP在客户服务方面不采取与咨询公司竞争的策略，而是有意让它们分享ERP市场的大饼。加强与其它lT企业的策略联盟是SAP的又一妙着。作为全球软件业的第三大企业，SAP与排名第一的微软和排名第二甲骨文都有过长期的合作。90年代以来，SAP就与微软频频接触，最终SAP宣布以微软的Windows NT作为安装R／3系统的作业平台，而微软也承诺在自已公司中加装R／3财务、成本控制、设备及物流管理及销售等模块。虽然外界多有怀疑和批评，市场却肯定了这又是一个双赢的合作。SAP和甲骨文的关系则更具戏剧性。由于甲骨文在关系型数据库系统及产品领域处于领先地位，而SAP开发的企业应用软件又必须以关系型数据库为基础，因此早年两家公司关系甚密。据说SAP刚进入美国市场时，80％的产品使用甲骨文的数据库引擎。最为普莱特纳津津乐道的是有一次SAP需要一份甲骨文公司还未上市的操作系统资料库拷贝，普莱特纳干脆直接打电话到甲骨文老板拉里·埃里森的办公室，二十分钟不到就拿到手了。然而SAP和甲骨文终究还是吵翻了。原因是甲骨文也盯上了ERP市场这只肥羊。加上甲骨文在广告宣传中处处吹捧自已，标榜自己为新技术时代的领袖，而sAP的产品是落伍的东西。普莱特纳对此极为恼火。SAP在美国硅谷的公司与甲骨文的总部办公地点只有一街之隔，每次普莱特纳隔窗看到甲骨文的总部大楼，都扬言要把大楼上的牌子搞下来锁在自己的办公室里来解气。
普莱特纳个性张扬，生活不拘小节，公司聚会时他往往会弹上一曲摇滚吉他曲以助兴。他致力于帆船远动，而且十分投入。他的帆船”赞美黎明号”长八十英尺，是加州帆船设计师与造船师借助电脑辅助系统设计制造出来的顶级帆船，普莱特纳藉此跻身国际帆船赛好手之列。巧合的是，甲骨文公司的埃里森也精于此道并乐此不疲。因此，凡是有两人参加的大赛，往往成为媒体关注的焦点。据说到目前为止，这对宿敌在大海上的竞赛已有三场，艾里森赢得两场．普莱特纳赢了一次。普莱特纳最得意的一场比赛要算1996年从纽西赫巴尔特到到悉尼的帆船赛，当时他不仅击败了所有对手，还将记录整整提前了二十九分钟，可惜艾里森那次并没有参赛。
SAP象一只双头鹰上一辈靠荷普和普莱特纳来奠基和开拓，现在则由普莱特纳和孔翰宁来掌舵和续航。荷普和普莱特纳无论从业务到性向都可以说是相得益彰。荷普务实周延，强调控制和管理，指挥若定，人成尊称其为“老爹”。他保证了公司经营稳健和现金流充沛，普莱特纳则充满激情，想象力奔放不羁，在开动新项目、开发新技术、开拓新市场方面长袖善舞。两人的互补，使SAP取得了在创新和效率之间难得的平衡。荷普1998年退居二线后，普莱特纳推举孔翰宁作为他的继任，再度演出双人全球联合主席的新的一幕。孔翰宁是位造诣甚深的物理教授，1982年亦即SAP创立十年后才加入，曾主持销售和分销、咨询和客户关系管理等工作，业绩卓然。他性格内向，为人谦谨，思维绵密，和驰骋疆场的野马也似的普莱特纳的合作能收相反相成之效。我们都记得拿破仑的名言，带领一支部队打仗，一个将军再蹩脚也要比两个能干的要好。双驾马车而能突飞猛进，岂非天助SAP？
分析SAP成功的原因，除了及时把握了市场的机会，不断创新是成功的又一大秘诀。荷普认为，只有不断创新才能永葆企业的竞争力，为了实现这一点，创业之初荷普就与同伴商定要把每年营业收入的20％投入产品的研发，直到今天SAP仍严格执行着这一原则。
在sAP，研发和制造高于一切，崇尚所谓的“工程师文化”。它的企业文化也确实值得任何一家创新型的高科技企业借鉴。荷普本人对企业文化曾有这样的描述：(1)扁平化的管理结构。sAP管理上保持董事会和下属公司两层结构，人员则只分三个阶层，董事会、部门主管与员工．沟通和报告路线简明直接。在荷普看来，惟其如此，管理层才能获得未经过滤和扭曲的信息，直接了解每位员工的工作能力和业绩；(2)开放的资讯交换与沟通。SAP借鉴美国企业建立个人资讯网络的模式，以内部网络系统彼此密切联系，在处处以资讯优先的sAP，越能掌握网络资讯，在企业的内部就越有攀升机会，(3)弹性工作时间安排。工作合同虽然规定每周工作时间为四十小时，但员工可以根据他们的任务自行安排作息时间。实际上，SAP的电脑精英们常常自愿加班加点，各部门主管有时甚至得劝慰员工们不致操劳过度，(4)学习型的组织。sAP倡导“活到老学到老”，员工可以自行决定要参加哪些内部或外部的训
练课程；SAP还给员工以转换工作的机会，使员工得以掌握多方面的技能，为日后的职业发展创造条件。
有论者评述道，SAP和硅谷的高科技企业的价值观颇异其趣，SAP对于员工聘用和培训、客户的培植和维系、市场开拓和技术革新等都是从长计议，视同长期投资，不比硅谷，那里弥漫的文化是尽快地发财、发大财。
2002年四月底，笔者应邀参观了SAP在德国小镇沃道夫的总部。从法兰克福大约两个小时的车程，到了一大片sAP的新工业区，占地几十公顷，是在一片农田中建立起来的。工业区内的建筑多为银灰色钢架结构的五六层小楼，楼与楼之间以悬空的走廊相连。每一座楼里除了会议室，绝大多数是开发人员的办公室，除了老板和部门经理外，其余人员不论级别高低都是四人一间的办公室。办公室并不大，常被几个人高马大的软件工程师和四台硕大的电脑挤得满满的。每层楼的中间则是一个大大的开放式咖啡厅，项目小组讨论问题往往在此自由展开。
距新工业区二十多公里处，位于沃道夫工业开发区内的则是SAP的老工业区，老区较新区要小一些，SAP著名的国际培训中心就在这里。绕过国际培圳中心的大楼，赫然是一大片18洞国际标准的高尔夫球场，环境奇佳。SAP公司的陪同人员刘小姐是一位中国留学人员，夫妇同在SAP工作。她讲，高尔夫球场是老板荷普的私人财产。我们在球场的俱乐部里进餐，雍容游冶，殊感欢洽。时值傍晚，只见不少场地有三三两两的青少年在那里练球。按照荷普的原意，沃道夫当地的青少年可以免费到球场练球。据说普莱特纳也是一位高尔夫的高手，在南非置有私人的球场。我们倒忘了问一句，他是否能够提供免费机票邀请沃道夫的青年去那里打球呢？(有关SAP的故事，读者可以参阅《SAP德国造》，邵莹著，2002年，海南出版社。该书有翔实和精彩的描述。)
SAP的福利堪称一流。凡工作达到一定年限的员工都可按一定的程序选购一款自已中意的轿车，公司给予折扣津贴。凡要购买住房的员工也可以获得公司无息贷款。股票期权的实施更使SAP的很多员工成为富翁。有一次，当记者问荷普到底有多少SAP的员工因为购买了SAP一路上扬的股票而成为千万富翁，荷普回答说：“我自己也想知道，”意即不可胜数。
坦诚开放、彼此信任的用人机制也有它财务上的回报：根据统计，SAP每年员工的流动率均低于2％，仅及同类企业的十分之一到五分之一。员工的向心力和忠诚度不但使得雇佣成本大为降低，而且有利于企业知识和经验的累积。
SAP成为举世闻名的大企业，除了免费打高尔夫球之外，给当地的居民带来了不少好处。据说沃道夫是德国最富有的小镇，镇政府的财政收入为全德之冠。然而沃道夫的居民似乎并不买帐，他们常抱怨由于SAP，附近的公路交通变得拥挤和堵塞，因而甚至打算联名起诉SAP，直到SAP斥巨资扩建了周围的公路才算了事。看来一家成功的企业要处理好经济效益和社会效益的矛盾实在不是一件容易的事。
SAP自1992年起关注中国市场，1994年进入，开拓近十年之后，已经声誉鹊起。SAP始终有长期规划，早就认定中国市场断不能一蹴而就，也因此做好十年垦殖并耗资一亿美圆以上的打算。它力求作业本地化，从员工的当地聘任中最能够看清，除了一两个主管，它的绝大多数员工都是在当地招募的。SAP的这种长期战略已经初见成效：在国内的ERP市场，SAP稳居鳌头，有30％的份额，而第二名的占有率才不过1O％左右。不少优秀的国内企业，如联想、海尔等，也已经全面起用SAP的R／3系统了。