SAP和微软一样，似乎注定要经历一个冬季。只是谁也不知道，这个冬季是迟是早，是漫长还是短暂……
德国的西尔特岛冬季异常寒冷，人迹罕至。不过，SAP创始人之一、前CEO 哈索•普莱特纳却在这个小岛上买了幢茅草顶别墅。不仅如此，他还喜欢在严冬季节在这里举行SAP一年一度的经理人静修。这相当符合哈索•普莱特纳的个性特点：特立独行、喜欢挑战。
会议常在他那间斯巴达式的起居室举行。或许，严寒能使他们更加心无旁骛。不过，在2003年的那次静修中，紧张气氛比他预期的要强烈得多。当时，SAP的软件许可收入首次下滑，传言随即四起，有人甚至认为：SAP鼎盛时期可能已经结束。
普莱特纳很明确地表达了他对现状的不满。但他提出：SAP非但不能走向保守，还要努力达到一个极为乐观的目标——年增长15%！日后SAP的实际增长证明：结果比普莱特纳预期的还要高。
2006年5月，普莱特纳又定下了一个更高的目标：争取到2010年年底SAP的市值实现翻番！然而，这一次并没有那么幸运，在刚过去的一年，不论是CEO孔翰宁还是已退居二线的普莱特纳，都隐约感受到了冬天的寒意。
2006年，SAP有兩个季度业绩未能达到分析师的预期。该公司曾预测：全年软件销售收入增长15%至17%，但实际增幅仅达到11%。2007年1月11日，SAP发布预警称：其2006年的软件许可收入目标可能无法实现。
布满暗礁的蓝海？
孔翰宁没有坐等狂风掠过SAP。
2007年1月24日，SAP宣布未来两年将向某个以小企业客户为主的公司投资5.2亿美元。分析师们认为：SAP投资重点向中小企业客户市场转移表明，其传统的大企业客户市场已开始成熟，该公司的快速增长时期行将结束。
事实上SAP对小企业市场的开拓并非始于现在，而是几年之前，只是当时该市场还不是SAP优先发展的目标。2007年SAP将会以其All-in-One企业软件大力争取小企业客户。该公司总裁列奥•阿波西克尔也试图给投资者吃一颗定心丸，他说：通过加大对中小企业客户市场的拓展，2010年前SAP有望新增10000新客户及13亿美元销售收入。也就是说，未来来自中小企业市场的收入将占据SAP总收入的半壁江山。
不可否认的是，这个市场上机会与陷阱并存。看好这个市场发展前景的并不只有SAP，微软、IBM等不少公司也觊觎很久，但迄今还没有哪家公司实现了当初的预期。
对于SAP这样的公司来说，开拓中小企业客户成本更高。这主要是因为此类客户数量多而分散，需求更是千差万别，因此需要投入更多的销售和服务人员。另外，中小企业做出购买决定也会比大企业更加谨慎。
要赢得中小企业的青睐，SAP必须建立起新的分销渠道，并推出更加易于安装和使用的产品。这对该公司是一个不小的挑战。目前针对员工在1000人以下的企业，SAP仅有两套产品可供选择。除了价格外，软件的复杂性也是一大制约因素。ERP软件并不是装了就能用。往往企业还必须根据软件对内部流程进行调整，在一些管理学者看来，这无异于削足适履。
一些分析师指出：一方面由于中小企业客户平均交易金额要小于大企业客户，另一方面由于推销难度加大，SAP推销员的积极性可能会受到一定程度的影响。为了解决这个问题，2006年第四季度SAP新成立了一个负责小客户行销、营销和运营的部门，由原亚太区CEO 雷汉朋负责。SAP希望到2010年其客户数量能翻一番，达到10万。
美国爱荷华州的Soy Basics公司就是其中一家。这是一家生产豆油蜡烛的小公司。该公司总裁乔恩•尼科莱森说，自使用了SAP的软件后，他就能轻松了解市场需求。他说：“我们利用SAP的软件管理订单，从而了解存货情况以及市场需要。如果这一切用人工来做，我不知道得要找多少人手。”
在以前，Soy Basics公司根本不是SAP考虑发展的对象，而像Soy Basics这样的公司可能也根本不敢想像会使用价格高不可攀的SAP软件。但是对于SAP来说，发展中小企业客户的困难依然存在。其他公司的教训表明：在大企业客户市场纵横捭阖、所向披靡的企业却有可能在中小企业客户市场折戟。在这里， SAP除了要与甲骨文夺食之外，还要与微软甚至IBM和Google等交手，而胜负也更加难料。
有机增长还是并购
咄咄逼人的甲骨文更是让孔翰宁如履薄冰。
从2004年到2005年，甲骨文进行了一系列大规模并购。经过200亿美元的大手笔并购，甲骨文成功收编了仁科等公司。2006年2月1日，甲骨文以55.8亿美元收购西贝尔系统公司，从而一跃超过SAP，成为全球最大的客户关系管理软件供应商。目前，其企业应用软件市场的份额为12.2%左右，比2004年约增加7%。原来井水不犯河水的两家公司成了死对头。
有意思的是，SAP和甲骨文两家公司的创始人在性格和爱好上竟有某些相似之处。普莱特纳和甲骨文的埃里森都喜欢冒险，也都喜欢赛艇，曾多次在比赛中交过手。
与甲骨文不同的是，SAP一直坚持通过增强内功实现增长。在甲骨文收购仁科后不久，孔翰宁也旋即宣布将研发费用增加5000万美元，以保持SAP的持续增长。
这个策略似乎颇有成效。就在甲骨文大举并购之际，SAP却坐收渔利。它利用甲骨文并购导致的客户不稳定而大挖对手墙脚。据SAP称：共有240家原甲骨文和仁科公司客户转而投入它的怀抱。
标准普尔在一份分析报告中认为：SAP的有机增长战略有其局限性。与此相反的是，甲骨文通过大笔收购形成的规模效益使该公司能够降低服务成本，并增加了交叉销售和向上销售其他产品的机会。
随着市场的变化，SAP也在不断自我调整。2005年9月，孔翰宁在接受英国《金融时报》采访时表示：虽然SAP追求的是有机增长，但它也不排除在某些领域的并购。但到2006年4月，孔翰宁又说：“次优战略是并购，最优战略是有机增长。我们并不只是要实现有机增长，因为我们别无选择。”
SAP理想中的模式是一种混和模式，即以有机增长为主，辅之以谨慎的并购。2005年3月，SAP曾试图收购零售软件公司Retek以增强其在零售软件市场的地位。然而，志在必取的甲骨文最终以高于SAP公司的出价而如愿以偿。在控股金融软件和服务公司i-flex 解决方案公司过程中，甲骨文再次在与SAP的竞争中胜出。
但SAP也有其应对策略，它坚守自己的并购底线，不与甲骨文在正面交锋中豪赌。在该公司2006年举行的客户大会上，SAP宣布已收购美国的Frictionless Commerce公司。这是一家按需和内部部署供应商关系管理软件和服务提供商，员工仅70人。
SAP负责供应商关系管理产品战略与开发的高级副总裁约翰•泽佩基表示：这起收购使SAP获得了一种可作为按需服务的“入门级”产品，填补了SAP在供应商关系管理产品中的某些功能空缺。
不过，随着SAP越来越庞大，有机增长的难度也在不断加大。SAP产品与技术事业部总裁萨伊•阿加西曾乐观地预期：通过内部创新与小规模收购相结合，SAP公司2006年的增长将快于业内其他公司，收入增长将达到15%～17%。显然，这个目标已成为泡影。
当然，也有一些分析师认为：SAP的目标并非高不可攀。如果未来4年内其软件许可收入年均增长能达到15%，利润就有望翻番。2005年，SAP的每股利润为6.3美元。JP摩根大通公司的分析师预测：到2010年SAP的每股利润有望达到16.5美元。他指出：SAP计划于2007年推出的新一代软件将在3年后达到需求的高点。这也就意味着，SAP的销售收入高点将会在3年后出现。
后ERP时代的挑戰
SAP的挑战不仅来自甲骨文，同样也来自行业发展的新趋势。
随着软件行业的变化，软件变成可在网上下载的产品，不论是SAP、甲骨文还是微软，其原有的商业模式都受到了挑战。一些专家甚至大胆预测软件会消亡，计算能力将像水和电一样成为公用事业产品。一些企业如salesforce.com就已采取了这样的模式，并通过以更低的包月价格提供与SAP和甲骨文类似的产品而获得迅速发展。
对此，以理智著称的孔翰宁冷静地表示：SAP的战略并未改变，在某些领域和某些功能可以做到按需服务，但并非所有软件都能做到这一点。尽管SAP并不认为软件真会成为公用事业产品，但它所开发的下一代产品的确与以往有很大差别。据预计，SAP将于2008年第一季度公布其下一代产品计划——维也纳计划。
2003年1月，SAP宣布开始实施ESA（企业服务架构）战略，这标志着SAP的产品战略开始向以服务为导向的结构转变。目前，SAP正在以网络服务技术为基础，对SAP的所有应有软件进行升级，使软件成为可拆装的积木式软件，客户可根据各自的不同需要选择适合自己的功能，并将他们自己编的程序或从其他供应商购买的软件拼装到SAP的软件中。
这并非SAP独创。大多数大软件公司也都已提出这样的发展方向，不过SAP的起步要快得多。SAP曾预期：2006年其所有产品都能在以服务为导向的架构平台（SOA）上运行，而甲骨文要到2008年才推出其名为Fusion的类似软件。
在按需服务方面，SAP没有狂热。它坚持以传统软件销售模式为主、服务为辅的谨慎策略。2004年，该公司推出第一款可以提供网络服务的ERP软件， 2005年，SAP又进一步扩大其功能，使之可提供数百种服务。
SAP相信：大多数将客户关系管理作为服务购买的大公司都只是临时性的，最终这些公司还是会选择购买软件，而不是只购买服务。分析师们对SAP的实用主义策略表示赞赏：一方面，它既看到了一种新商业模式的现实威胁，另一方面它又不盲目地把赌注押在前景未卜的新事物上。据国际数据公司（IDC）预测，在2005年90亿美元的客户关系管理软件市场上，按需服务的销售大约只占6%，5年内这一比例有望达到25%。
发家于ERP的SAP已步入后ERP时代。正如甲骨文不断将其长手由传统的数据库软件伸向其他领域一样，SAP也在不断向ERP以外的市场拓展。商业流程外包（business process outsourcing——BPO）和共享服务中心（shared service centres——SSC）是其中两个重点。如果在BPO业务中SAP也能成为领头羊，这将是一个巨大的突破，因为传统企业应用软件提供商很难渗入该市场。
为了实现2010年市值翻番的目标，SAP虚位纳贤，从竞争对手挖到了多名重要大将。除此之外，SAP还加大了激励力度。任何员工，不论是普通员工还是总裁，只要对该目标做出贡献都能得到相应奖励，奖励总额将高达3. 81亿美元。
面对诸多挑战，像微软一样，SAP似乎注定要经历一个无可避免的冬季。只是谁也不知道，这个冬季是迟是早，是漫长还是短暂？
责任编辑：李 源