摘 要：本篇文章首先对全面预算管理以及内部控制的基本含义进行概述，从为企业提供科学管理和战略支撑、促进企业优化资源配置、强化煤炭企业的内部控制、促进各管理部门的经济活动协调一致四个方面，对煤炭企业构建全面预算管理内控体系的意义进行分析，并以煤炭企业的特征为依据，对煤炭企业构建基于全面预算管理内控体系的具体思路进行探讨。希望通过本文的阐述，可以给相关领域提供些许的参考。
关键词：全面预算管理；煤炭企业；内控体系；构建探究
引言
煤炭作为我国的关键能源，煤炭企业发展的好坏直接影响着我国社会经济发展的稳定。近几年来，随着域煤炭资源的全面整合，煤炭企业的发展规模也逐渐扩大，组织框架开始朝着复杂化的方向发展，原始的预算管理形式已经无法满足当前煤炭企业的发展需求。怎样才能构建一套完善、有效的管理模式，是当前煤炭企业首要处理的问题。全面预算管理作为一种策略化、标准化的管理形式，它主要是把业务、数据、资金进行整合，进而达到资源优化配置、高度协调、稳定发展、价值提升的目的。因此，构建一个符合我国煤炭企业应用的全面预算管理体系，是提升煤炭企业管理水平的主要方式。下面，本篇文章将进一步对基于全面预算管理的煤炭企业内控体系的构建进行全面的分析和探究。
一、相关理论概述
（一）全面预算管理
全面预算管理作为企业预算执行的集规划和管理为一体化的全方面体系预算管理过程。全面预算管理需要将企业所具备的全面资源进行综合考虑，利用全面预算管理方式把企业的运营活动以及发展策略融合在一起，进而保证企业稳定的发展。企业开展全面预算管理模式，主要展现在三个方面，第一，全面预算；第二，全体员工共同参与；第三，全过程管理。
全面预算主要指，企业把所有运营活动都列入到企业的预算管理工作中，其中包含了营销、生产、开发、运输、财政、人力等多个环节；全体员工共同参与主要指企业的所有工作人员，其中包括领导人员、各个部门的管理人员、部门工作人员以及基层员工等，都要参加到预算管理活动中；全过程管理主要指，企业涉及的的各个管理活动都要列入到预算管理工作中，不管是工作前、还是工作中，亦或是工作后，其主要强调的是过程管理和结果管理的平均性。
（二）内部控制
内部控制最典型的定义就是国外利用 ASB给出的含义。在上个世纪七十年代，美国相关部门发表的《审计准则公告》中明确指出，内部控制主要是指在特定的环境中，企业要想提升运营效率，将企业的各项资源进行高效应用，落实企业管理标准，在企业内部开展各项约制、调节、规划的方式和方法。
内部控制通常是指，企业要想实现运营标准落实，保证企业各项资源的完备性，确保企业财务信息的真实性，保障企业运营方针的全面实施，提升企业的运营活动的高效性和完整性而在企业内部执行自我调节、约制、计划、评估的一系列管理方式的总称。该种管理方式主要应用在财务领域机制中。
二、煤炭企业的特征概述
（一）煤炭企业是社会效益和经济效益的统一体？
煤炭企业除了要获取一定的经济效益之外，还要对自身的运营活动进行约制。针对投资人员来说，煤炭企业除了要担负相应的利益之外，还要担负对企业工作人员、消费人员以及社会的责任。 真正做到以人为本，给企业工作人员营造一个满足人权劳动的环境条件，降低生产给环境带来的损害。煤炭企业所获得利潤主要是指企业总体效益与生产成本加上所担负法人社会效益的剩余价值。
（二）煤炭企业是学习型组织
针对煤炭企业来说，要想得到稳定的发展，就要拥有比竞争对手更加高效的学习能力。目前，我国煤炭企业正处于发展时期，要想推动煤炭企业稳定的发展，煤炭企业只有通过不断学习的方式来提升自身技术的创造能力。并且，煤炭企业作为人员、资金、技术一体化的集成型企业，学习，不仅可以提升煤炭企业全体人员的综合素养，同时还能将个人价值进行充分的展现。
（三）煤炭企业具有高风险性？
由于煤炭开采主要以地下作业为主，工作环境相对比较复杂，并且安全隐患比较大，因此安全生产是煤炭企业提升整体效益的基础。在进行开采作业时，面临的安全隐患主要由五方面，第一，瓦斯泄漏、第二，煤尘；第三，顶板；第四，火灾；第五，水患。怎样才能有效的对这五种安全隐患进行监管和控制，是当前煤炭企业首要处理的问题，并且也是提升煤炭企业经济效益稳定提升的根本。因此，安全管理是煤炭企业的重点工作。基于生产和安全管理的预算管理模式越发重要。
三、煤炭企业构建全面预算管理内控体系的意义
（一）为企业提供科学管理和战略支撑
煤炭企业在构建全面预算管理内部控制体系时，主要是根据煤炭企业的发展战略标准以及运营目标进行构建的，其包含了煤炭企业的所有布局，贯穿于整个运营生产活动中，对煤炭企业的运营、生产、发展、效益等方面起着重要的意义。煤炭企业通常是借助科学预测的方式，对企业的运行情况进行分析、比较，进而建立出符合煤炭企业发展的全面预算管理内控体系方案，只有将将全面预算管理与内部控制有效结合，并且提升内部控制预算管理的执行力度，才能实现高效管理，提升煤炭企业整体运营效益，促进煤炭企业稳定发展。
（二）强化煤炭企业的内部控制
针对煤炭企业内部控制工作而言，需要将内部控制贯穿于全面预算管理的整个工作中，全面探究内部控制五项因素和全面预算管理之间的联系，进而让全面预算在整个内部控制中起着重要的作用。全面预算是风险评估的根本，更是活动控制的主体。由此可见，全面预算组建了内部控制。所以，一旦明确预算标准，就可以把预算标准当作各个责任主体的财务管理标准，企业各个部门以及部门工作人员都要严格依照标准落实，并且对预算落实的工作前期、工作中期以及工作后期进行合理控制，从而保证预算管理的全面制定，保障预算标准的落实，完善内部管理制度，以起到优化煤炭企业内部控制的效果。
（三）促进各管理部门的经济活动协调一致
所谓的全面预算管理过程主要指任务确定、找出问题、处理问题，不断完善的过程。全面预算管理交流协作的重要意义主要体现在两个方面，第一，煤炭企业的管理基层可以利用全面预算的方式来将企业的今后发展标准以及运营规划进行展现，把规划和标准传递到每个部门中。每个部门可以通过传递标准来明确自身部门的职责以及工作任务，进而降低每个部门之间的工作摩擦；第二，预算管理可以当作煤炭企业上级和下级之间的交流工具。企业预算编制主要是以整体角度出发，根据企业制定的总体标准，对各个部门的工作成果进行协调。其可以让各个部门都能全面掌握自己部门在企业中所起到的作用和意义。
四、煤炭企业构建基于全面预算管理内控体系的具体思路
（一）完善生产经营管理制度
生产经营管理制度是全面预算管理标准全面落实的保障。当前，大多数的煤炭企业都没有构建完善的生产经营管理制度，同时也没有建立生产经营管理部门，有时只是将生产经营管理工作全部交由财务部门进行落实。构建一个完善、科学的生产经营管理制度，应该秉持着高效应用、体系全面、职权明确、科学合理的原则。同时还要结合企业的规模、组织框架、运营特性、内外环境等要素，对生产经营管理制度进行设置。随着煤炭企业的发展规模不断壮大，企业内部框架也逐渐朝着复杂化的趋势发展。根据生产经营管理制度的構建原则，煤炭企业需要设置全面的预算管理组织机构。
（1）预算管理委员会
作为预算组织的最高领导层，由企业董事会全权负责。预算管理委员会的领导人需要由煤炭企业董事长负责，而预算管理委员会其他成员则由财务部门以及其他部门的相关领导人负责。预算管理委员会的工作任务主要有：明确企业运营标准以及运营方针；总体引导以及只ID那个全面预算管理工作；制定全面预算管理机制以及管理流程；构建预算考核机制和审批；处理全面预算管理工作中出现的问题和矛盾。
（2）预算管理办公室
预算管理委员会中设有预算管理办公室。预算管理办公室主要指开展全面预算管理工作的主要部门，由煤炭企业的财务部门、生产部门、运营部门、采购部门以及人力资源等多个部门共同负责，煤炭企业的总经理主要担任预算管理办公室领导人，把煤炭企业财务部门当作日常办理机构。预算管理办公室主要的任务有：全面预算管理机制的拟定；将全面预算管理与内部控制有效结合，开展煤炭企业内部工作；依照预算方案，开展预算管理工作，并对执行过程进行全面的监管和控制；整集预算执行效果，提出审核建议；定期组织进行预算管理相关知识和技能的学习和培训。
（3）预算管理责任部门？
预算管理责任部门是企业执行预算管理的主要部门。煤炭企业需要结合工作要求来对预算管理机构的设立进行综合考核，并负责所有预算管理工作，其中包含了企业职工部门以及附属部门。预算管理责任部门的主要工作有：对预算管理工作进行编制、分析、监管和考核；对预算管理委员会发布的预算标准进行分析，把其落实到各个部门；对预算编制以及预算管理中出现的问题进行探究，并提出相应的应对措施；结合企业发展标准以及运营情况，提出预算调整建议，同时以书面形式进行汇报。
（二）制定煤炭企业全面预算管理的定额标准
当前，大多数的煤炭企业都没有建立完善的定额标准机制，即使有一些企业制定了定额标准机制，但是还是缺少完备性和可靠性。例如，一些煤炭企业在构建材料消耗定额的过程中，通常把产品当作核算标准，对所消耗的材料数量进行计算，这种计算方式计算出的消耗定额，无法将产品某一个消耗的材料数量进行全面反映，不能保证成本升降分析结果的真实性，进而不能达到成本控制的目的。因此，在进行预算管理定额标准机制制定时，需要秉持全面、合理、高效的原则，选择合适的编制方式，例如，在进行材料消耗定额建立时，应该应用作业定额构建方式，把构建对象由产品逐渐转变成作业，借用作业管理方式，将定额标准落实到每个作业环节中，进而给预算编制以及预算管理提供依据。因为煤炭企业产品具备单一性，只要将定额标准以及过程管控进行融合，就能够给煤炭企业的预算管理、成本控制以及绩效考核等提供精准的数据。
（三）全面预算管理的预算编制
预算编制不仅是执行全面预算管理工作的主要因素，更是全面预算管理的主要环节。但是结合当前情况来说，企业预算标准比较模糊，并且预算编制方式缺乏合理性，进而使得预算编制结果和企业实际情况存在较大的差异，无法实现预算的效果。因此，在进行预算编制的过程中，需要秉持预算编制原则，选择合理的预算编制方式，企业可以结合自身真实发展情况，合理选择预算编制方式，当前，大多数企业主要采用的预算编制方式主要以零基预算方式为主，依照预算编制流程开展编制工作。
（四）全面预算管理执行与控制
全面预算管理执行与控制的第一阶段为预算执行机构结合预算规划运营生产的过程。在这个环节中，预算执行机构需要根据实际情况来合理的组织生产运营活动，预算管理部门根据运营活动来实现事前管控，进而保证企业运营活动满足预算需求。预算事前控制主要采用定性以及定量的方式把运营活动的各项工作以及所需资金合理的控制在预算范畴中，假设和预算需求相违背，可以根据不同状况进行适当调整。第二阶段为 预算执行机构开展生产运营活动的过程，在这环节中，预算管理部门需要做好预算落实事中控制工作，进而保证预算标准的全面落实。预算部门可以利用审批、解析、总结等方法来实现预算合理控制。如果在预算执行时，存在和实际情况部分现象，应第一时间对产生原因进行分析，采取相应措施，保证预算标准的落实。第三阶段为企业运营活动结束时期。也就是预算结果实现阶段。这时，我们需要对预算结果进行核实、分析以及评估，确保预算执行结果满足预算标准，进而给下期预算提供准确数据。
（五）全面预算内控体系的实时优化调整
预算编制通常是在一系列假设的基础上进行编制的，假设因为一些环境因素发生变化时，预算编制结果就会跟实际结果出现较大的差距，这就需要对全面预算内控体系进行适时调整。对全面预算内控体系进行适当的调整，可以让企业在不断改变的环境中获得了自主权，让预算编制工作更加的便利和牢靠，进而将预算管理的自身作用进行全面的发挥。因此，当企业环境面临改变时，就要结合实际情况，对全面预算内控体系进行适当的修改和调整。在进行调整的过程中，还要符合预算调整需求，根据预算调整机制，严格对全面预算内控体系进行实时优化调整。
（六）预算完成情况的考评与激励体系
煤炭企业在开展职工绩效考核工作时，不仅仅把预算标准落实情况当作奖惩标准，而是把绩效管理与预算管理两个体系进行分开，预算管理的落实情况不能为绩效管理的主要凭证，即使两个体系分开之后，但不预示着在组织管理这两个体系时，两个体系存在孤立性，反之，两个体系之间存在着紧密的联系。针对企业来说，预算管理体系给修整企业业绩提供了参考依据。针对个人而言，个人规划和绩效管理的业绩评估、工作改善规划等方面有着必然的关系，个人规划主要在企业战略标准的引导下建立的，个人规划设定并落实之后，企业预算也就一同落实。在进行全面预算管理的过程中，预算考核是开展预算管理工作的重要依据。预算考核不仅是对企業预算管理效果的考核和评估，同时也是企业领导人员给预算执行人员提供奖惩的参考。因此，构建预算完成情况的考评与激励体系是非常必要的。首先，在进行预算考评机制时，需要把编制的预算指标当作依据，利用网络提供准确的数据，同时把真实的数据和预算数据进行对比，借助对比结果来绘制考评报告，并交由预算管理委员会进行审批，审批通过后，进行奖惩兑现。此外，构建完善的激励体系，并且激励体系和企业员工的工薪直接挂钩，以此来调动企业全体员工的工作积极性，进而提升预算管理水平。
五、结束语
总而言之，对煤炭企业开展全面预算管理工作，不仅可以提升煤炭企业的整体管理水平，同时还能促进煤炭企业更好的发展。但是结合当前的情况来看，煤炭企业在进行全面预算管理时，总是会存在诸多的问题，因此，我们可以采用完善生产经营管理制度、制定煤炭企业全面预算管理的定额标准、预算完成情况的考评与激励体系等方式，来提高企业全面预算管理的执行力度，提升企业核心竞争力，从而给企业发展策略标准的落实提供依据。
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作者简介：
魏凯华，山西潞安集团蒲县新良友煤业有限公司。