摘要:本文从企业推行财务预算管理的重大意义和作用出发,针对企业实施财务预算管理中普遍存在的问题,探讨了加强企业财务预算管理应采取的有效措施及对策。
关键词:企业财务预算管理
一、企业推行财务预算的重要意义
我国加入WTO后,随着时间的推移,企业既面临着国外企业的竞争,又面临着走出国门的大好机遇。市场竞争的激烈性、企业环境的不确定性、经营的复杂性,促使企业必须加强内部管理。古语云: “凡事预则立, 不预则废。”就是说, 不论做什么事, 要成功必须有准备, 有计划。为了求得企业的生存、盈利和发展,建立现代化企业管理模式,决定了企业需要进行全面的预算管理。在全面预算管理中, 财务预算管理是重中之重。作为一条主线财务预算管理将企业视为一个整体,在战略目标及战略计划的指导下,注重内部综合协调管理,强化管理的计划、组织、控制和协调职能,使所有职能部门和所属单位的目标与企业整体目标趋同、投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。
二、财务预算在企业经营管理中的作用
(一)明确目标,帮助决策的作用
一方面经过对企业各项财务指标的规划、分析和数量化的系统地编制预算, 使企业财务目标得以具体化,不仅帮助人们更好地明确整个企业的奋斗目标,而且能够使人们清楚地了解各个部门的任务,从而保证企业未来一定期间的生产经营活动不脱离决策、计划的轨道,最终保证企业总体目标的实现。另一方面,财务预算将企业现有资源与企业未来发展目标联系起来。在预算体系中, 知识和信息被重新分类总结, 并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。
(二)控制经济活动的作用
编制预算是为了加强对企业各项经济活动的控制,财务预算一经制定就进入了实施阶段。在企业实施预算管理的全过程中,日常的经营活动都要围绕预算目标展开,控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定, 即成为企业、部门以及员工的行动目标, 执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。
(三)风险防范的作用
在现代经济瞬息万变以及金融衍生工具泛滥的条件下,企业面临的风险很多,其中对企业影响最大的应属财务风险。财务风险最直接的表现形式就是支付风险,这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务的到期日之间的矛盾引起的,许多企业正是没有处理好二者的关系,影响了正常的生产经营,造成到期债务不能支付,陷入财务危机,甚至最终破产。所以如何减小财务风险、回避财务风险就成了企业财务部门的一项重要工作。因此企业在编制预算时要充分考虑到财务风险对企业的影响,企业财务部门应尽量通过预算安排好资金的使用,从而回避企业财务风险。
(四)考核业绩的作用
现代化企业生产经营不能没有责任制度,而有效的责任制度离不开工作业绩的考核。现存的历史资料难以评价当前的绩效,而财务预算的各种数据是基于未来作出的科学测算,以此作为业绩考核的基础,用实际与预算对比要比用本期实际与上期实际对比更加具有现实意义。
(五)激励员工的作用
企业通过预算管理,可将预算目标分解到企业各个部门,并进而细化到每个员工。每个部门将本部门的预算指标作为在预算期间的奋斗目标,而预算目标又与经济鼓励挂钩, 经济鼓励也在预算体系中体现出来,促使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系,激励其努力为实现预算目标而工作。
三、企业实施财务预算管理中存在的误区及问题
(一)企业普遍不注重预算的实际应用
已经实行财务预算管理的企业,普遍存在着为预算而预算,只注重预算本身的计划、协调和控制的功能,不注重发挥预算管理在其他方面作用的现象。主要表现在不能正确处理好预算管理与企业战略管理的关系、预算管理与企业效绩评价的关系、预算管理与企业资源分配的关系、预算管理与企业风险控制的关系、预算管理与提高经济效益的关系等方面。财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导,忽视市场调研与预测,忽视对市场环境的分析。而且财务预算编制方法多采用固定预算,过于机械呆板,缺乏对市场的应变能力。
(二)过分重视企业的短期利益,忽视战略目标
企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对企业的资金运行所作的具体安排。而部分企业忽视长期发展目标,使各期编制的财务预算衔接性差,预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理, 可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来, 促进企业的可持续发展。
(三)只强调财会部门的预算管理工作,忽视预算管理组织机构的完善
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构, 董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低, 加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组, 致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性, 难以发挥财务预算的控制作用。
(四)预算执行缺少监督,信息反馈不及时
在预算的实际执行过程中,企业管理人员对财务预算管理比较粗放,对预算执行过程监控不及时,权责划分不明确,财务预算体系不能及时反映生产经营过程中存在的问题,并落实相关责任,预算的超支时有发生,使预算的严肃性受到损害。而且企业领导缺乏一种带头执行的意识,没有树立向预算要效益,通过预算强化企业管理的观念。企业在预算的执行过程中各部门之间缺少协调,大部分人都认为预算只是财务部门的事情,缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下,突击花钱,使预算失去它控制的作用。而且很多企业只是按期报送预算的执行分析,由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情,当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整,致使预算脱离实际,变成空洞的数据游戏。
(五)缺乏考核和激励措施
在我国,考核与激励措施不到位已经成为影响企业完成绩效的重要原因。一方面,财务预算不和考核挂钩,或者对预算执行结果的考核缺乏应有的措施,使得预算成为软约束,失去了权威性和严肃性,进而影响了预算管理的激励机制作用的发挥。另一方面,在企业财务预算管理过程中,以预算标准考核责任单位和责任人,并以考核结果来执行奖惩时,被考核方往往会过多地强调客观原因对绩效的不利影响,故意回避了主观方面的原因。此外,考核方常常掺杂个人情感,使考核在“有色眼镜”下进行,或者没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制,使考核流于形式。
四、企业加强财务预算管理的有效措施及对策:
(一)提高企业对财务预算管理重要性的认识
预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,包括业务层面上的整合,其核心是将预算的编制、执行、分析与生产经营的全过程相融合,将生产经营的所有环节都列入预算。企业实行财务预算管理的意义重大,应当重视财务预算管理工作, 对员工进行广泛宣传, 使企业上下都明晰实施预算管理的重要性和意义, 营造一个有利于开展预算管理的环境。
(二)建立完善的预算管理体制和制度
预算组织是预算机制运行的基础环境,预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。企业应根据本单位的实际情况,设立财务预算委员会(或类似机构),其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部职能部门主要负责人组成。作为企业内部财务预算的最高权利机构,该委员会应在法定代表人或董事会等机构的授权下,负责财务预算管理的领导和协调工作。在预算管理委员会下可设立日常工作部门,具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督财务预算的执行情况。企业内部的财务、人力资源、生产、经营等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析等工作。另外,企业应建立健全财务预算管理制度,反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨,使财务预算的实施有章可循, 有法可依, 有据可查。企业在实行财务预算管理时应结合企业实际情况,制定本企业的《财务预算管理制度》,明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等; 然后,根据《财务预算管理制度》的要求,分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作规程,将整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道,既有利于规范财务预算管理活动,指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程,又有利于企业财务预算管理控制、管理制度约束和监督、检查、考核的有机结合, 从而保证经济资源的充分利用, 企业经营管理水平的不断提高。
(三)围绕企业发展战略确定企业财务预算管理目标
企业财务预算目标是企业战略目标在特定预算期的具体体现,具有明确企业努力方向、沟通协调各职能部门和员工工作、控制企业日常生产经营活动、提供考核和激励机制科学依据的作用。企业财务预算目标必须从企业自身情况和市场经济环境以及对于未来发展趋势的预测出发来综合考虑制定。财务预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择、预算重点和预算目标如何具体确定。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源制定企业发展战略,并围绕企业发展战略确定企业财务预算管理目标。
(四)科学合理地编制预算
虽然在编制预算的过程中,企业对内部或外部的不确定因素做了尽可能周密的考虑,但是由于很难作出全面正确的估计,财务预算仍存在一定的局限性。为了更好地发挥财务预算在企业经营管理中的作用,提高财务预算的合理性、客观性和正确性,在编制预算时应遵循以下的指导原则:
一是实用性原则。在编制预算过程中应该注意重要领域,不是所有的项目都进行同样周密的控制。在推行预算管理过程中发生的成本不能大于因缺少控制而丧失的收益。
二是适用性原则。预算控制必须适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,并合乎企业所在市场环境的要求。如邯钢管理模式在很多地区无法推广,就是因为离开了邯钢这一特定的人文环境、物质环境,其效果就难以体现。适合特定企业的特点是指不同行业的企业、不同规模的企业、新老企业、发展速度不同的企业,以及同一企业的不同发展阶段,其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应有所区别。
三是全员参与原则。预算的编制是建立在一系列预算假设的基础上,综合的反映了企业的经营、财务、物流、资金计划,其编制不仅仅是由公司高层领导或财务部门来完成,而是全公司管理人员和员工的共同职责。因此在预算的编制过程中要建立一个有效的体制,使得各方的意见都能体现在财务预算中,不要使预算仅成为一个高层活动,应该让每个员工都具有合作精神,理解预算是一项集体的努力过程,不是某个人、某个部门的活动。
四是权责明晰原则。现代预算管理要强调责、权、利相协调,使企业所有者、经营者、各部门及每个员工都能明确自己的权限空间,细化落实预算,从而科学地管理和可靠地执行预算,并最终带来效益的提高。
(五)严格执行预算,加强全过程控制
在实际工作中,财务预算的编制、调整、分析等技术性工作并不困难,难的是涉及人们利益的决策和行为的控制。预算的执行与控制是预算管理的关键环节。首先要搞好事前把关:财务部是预算管理的职能部门,必须严格遵守财务预算管理重点, 严格执行按规定程序批准下达的各项财务预算,并按照预算的审批签字权限,做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目,财务部一律拒绝付款和报销。其次是搞好事中的控制:各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施,对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查, 及时了解和掌握预算执行情况,对执行中出现与预算不符的情况,如价格变动、市场变化等不可预见因素, 要认真分析原因,及时提请预算委员会审批调整财务预算,未经批准,不得擅自调整或超预算。再次是做好事后分析、考核:对年度财务预算的执行情况, 要结合年终财务结算的编审情况, 搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算的项目,要查明原因, 提出考核意见并与经济责任制挂钩。
(六)建立完善的考核和激励机制
为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。没有考核, 预算工作无法执行,财务预算管理变得毫无意义。为此,应成立一个具有权威性的考核组,研究并建立一组适合于本企业实际的、易操作的考核指标,并制定一个可操作的考核奖惩办法。在考核中要注意:考核一定要及时,奖惩一定要到位,要彻底改变长期以来形成的“人控”现象,树立制度优先的思想。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,激励员工共同努力,确保企业战略目标的最终实现。
五、结束语:
现代企业制度的建立和规范运作,必须强化财务预算管理工作。企业应确立以财务管理为中心的管理运行机制,发挥财务预算管理在企业整体财务运作及控制方面的核心作用,为企业步入良性循环并带来经济效益,提高经营管理水平,加强企业凝聚力,最终实现企业战略目标创造良好的条件和坚实的基础。◆
参考文献:
1于吉永现代财务管理方法与运用.立信会计出版社 2006.05
2何涛企业财务预算管理略探.法制与社会 2008.08
3吴彬,浅议企业财务预算管理.现代企业教育 2008.10
4 冀文涛企业财务预算管理存在的问题及对策.产业与科技论坛 2008第7卷第七期