【摘 要】全面预算管理是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，集团企业引进全面预算管理模式，有利于提高内部控制的执行与监管效率，有力防范经营风险。基于此，本文就基于全面预算管理的集团企业内控体系进行分析和探讨，以期为相关集团企业提供借鉴和参考。
【关键词】集团企业；全面预算管理；内控体系
随着市场经济的快速发展，集团企业面临的内外部环境越来越复杂，不但外部竞争压力与日俱增，内部控制风险也日益凸显。因此，积极研究和构建以全面预算管理为核心的集团内部控制体系，对提高内控制度执行效率，促进集团健康发展具有重要的现实意义。
一、集团企业全面预算管理与内部控制的关系
1.全面预算管理是集团企业内部控制的重要手段之一
通过开展全面预算管理工作，可以科学有序的分解企业经营目标，监督考核企业各部门的工作情况，并能够提前预判或及时发现集团内控管理的潜在风险和薄弱环节，预防风险发生。
2.内部控制为全面预算管理的规范开展提供了有力支持
全面预算管理工作本身就蕴含着一定的风险，如预算编制不合理的风险、预算数据不准确的风险，等等，而加强内部控制管理，能够有效规范预算管理人员的行为，提高企业全面预算管理质量。
二、集团企业内控体系建设现状
1.内控体系建设有待完善
现阶段，一些集团企业虽然建立了内部控制体系，但还存在许多不完善、不成熟的地方，甚至出现体系内容与现代企业的内部控制要求相矛盾的现象，这必然会影响内部控制制度的执行与落实，进而造成内控管理体系不能发挥应有的作用。
2.内部控制运行有待加强
各大集团企业普遍存在管理人员重业绩、轻内控的情况，究其原因，就是管理人员对内部控制系统的重要性认识不足。反映到预算管理工作中，很多集团企业以财务预算取代全面预算，造成预算目标、指标等不能全面反映企业的战略、策略、计划的内容，进而造成内控盲点，使集团企业内部控制体系不能有效运行。
3.风险防范机制存在漏洞
在全球经济一体化发展的今天，集团企业将会面临越来越复杂的风险，包括财务风险、运营风险、法律风险等，而国内集团企业管理层对这些风险防范意识普遍不足，进而造成风险评估与防范机制不健全，不能及时察觉企业运行中存在的局部或系统性风险，进而造成企业在内控管理完善方面缺乏针对性和有效性。
三、基于全面预算管理的集团企业内控体系建设
在市场经济深化发展的今天，集团企业应当大力引进全面预算管理模式，通过预算控制强化企业内控管理，在集团范围内构建以全面预算管理为核心的内部控制体系。
1.通过预算完善内控体系
集团企业强化内部控制的方式有多种，其中，预算控制是成本较低且相对易于操作的一种方式。为充分发挥全面预算在企业内部控制中的积极作用，应当做好以下几点工作：
（1）优化预算编制方法。传统的预算编制是根据历史预算执行状况，在留有一定弹性空间的基础上进行编制，这种预算编制方法的优势在于操作容易、耗时较少，也不会占用大量的人力物力，但是对企业强化资金控制的作用有限，也不能很好地适应瞬息万变的市场环境，对此，建议企业引进能够有效兼顾企业当前与未来发展的零基预算编制方法，从而更好地发挥预算的控制力，确保资金得到科学合理的分配和使用。应注意的是，在预算编制时必须充分考虑成本控制、固定资产管理、资金管理等与内控息息相关的各个方面，将企业各项管理活动都纳入全面预算管理的框架之内，为进一步搭建起以全面预算管理为核心的内控体系奠定基础。
（2）建立以全面预算管理为指导的全成本管理体系。预算管理重在规划，成本管理重在执行，两者之间是相辅相成的关系。企业在建立成本管理体系时，要充分体现全面预算管理的全面性原则，不能仅仅将目光局限于销售、采购等对经济效益有显著影响的部门或环节，也必须关注后勤供应、清洁、安保等其他部门或环节，将对企业成本控制有直接或间接影响的部门或人员全部纳入全成本控制网络之中。
（3）建立以全面预算管理为指导的固定资产管理体系。固定资产是企业赖以生存的物质基础，固定资产管理活动向来是企业内控管理的重中之重。建立以全面预算为指导的固定资产管理体系，就是将预算中关于固定资产购置、管理、维护等方面的预算费用作为限额，严格执行预算计划，充分保证资金使用效益。这就要求企业在固定资产采购环节严格执行招投标管理制度，并制定相应的固定资产档案管理制度与问责制度，掌握固定资产的真实使用效益，防范固定资产流失。
2.加强内部控制制度建设与实施
针对各企业集团重业绩、轻内控的问题，应从以下几个方面进行完善：首先，对企业管理层进行内部控制相关教育，使其了解内部控制与企业业绩之间的关联性，自觉提高对内部控制重要性的认识。其次，應健全内部各项控制制度，合理设定各项内部控制指标，指标体系不仅要涵盖预算设计、实施、效果评价等直接与企业收益有关的部分，也要涵盖企业日常运营、管理的方方面面，争取以全面的内控制度营造良好的内控运营环境，预算执行环境。
3.强化风险防控机制
全面预算管理要求企业集团在开着各项活动之前就详细评估项目风险所在，相关人员应根据集团企业及各下属子公司的经营情况确定投资行为，防止盲目追求扩大规模而引起经营风险。一方面，企业应建立监控系统和信息系统，对经营过程中面临的风险进行识别、分析、控制和评估，在风险发生变化时，及时做出调整和应变；另一方面，集团企业应针对不同的风险类型制定针对性应对策略，例如针对会计风险的防范与处理，集团企业应提高对内部会计控制的重视程度，大力宣传内部会计控制制度，组织相关人员参加内部会计控制培训，增强全体员工会计风险意识，保证内控制度的贯彻与落实。同时，集团企业管理层要主动承担风险责任，认真分析风险发生的可能性，积极发挥在会计风险防范方面的表率作用。最后，目前，各集团企业都在大力推行信息化和电算化建设，这一活动在有效提升企业经营水平与效率的同时，也使集团企业面临新的风险，如系统安全性风险等，对此，集团企业必须加大对信息安全的投入，积极防控软件漏洞和管理漏洞，确保信息安全性。
4.健全预算评价机制
预算评价是内部控制评价的重要组成部分，集团企业应当建立健全预算评价制度，科学评估企业预算执行情况与经营活动现状，通过规范和约束全面预算管理活动，保证企业业务流程的高效有序运作，提高企业内部控制的客观性与权威性，进而促进企业内控目标的达成。
5.其他方面
集团企业应根据自身发展需求，合理配置内控管理人员，并根据内控工作需要来设计和安排轮岗体系。首先集团企业管理层要正确认识自身内控职责与工作内容，灵活制定与不同岗位员工的工作性质相契合的奖惩制度，以激发员工作热情，为内控体系的贯彻和执行奠定坚实的基础。其次，集团企业要完善内部审计制度，成立专门的内部审计机构，并保证内部审计机构在组织上及业务上的独立性，从而有效发现企业内部控制缺陷，为管理层进行内控决策提供准确依据。
四、结语
综上所述，本文以集团企业内控体系建设现状为切入点，从内控体系、内控监督机制、风险控制意识、预算评价机制几个方面提出了基于全面预算管理的内控体系建设策略，以期提高集团企业内部控制水平，促进集团企业健康持续发展。
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