摘要:朔州大忻公路改造工程四标段施工中,项目部通过加强项目管理,严格成本控制,工程保质、保量、如期竣工,并达到降低成本的目的,改变了过去项目管理不是很到位,成本控制不及时,只管干活、不管算账的生产管理模式,实现了经济效益最大化,为施工单位发展壮大提供了有力的经济支持和丰富的管理经验。
关键词:朔州大忻公路改造工程四标段项目管理成本控制 经济效益
成本控制,质量控制和工期控制是工程建设项目中传统的三大控制,其中工程成本控制决定着施工项目成败与否、盈利与否,是工程施工的关键,朔州大忻公路改造工程四标段施工中,为了保质、保量、保成本按期竣工,提高我单位施工信誉和经济效益,施工中强化工程项目管理严格成本控制。项目管理直接关系着工程建设的全部;施工成本的高低直接影响着施工单位的经济效益,所担负施工工程的工期、质量决定着施工单位的效益和信誉,因此,施工项目部必须加强项目管理,确保工程质量、进度,控制费用开支,降低工程成本,实现施工效益和社会效益最大化。
一、公路工程项目管理和成本控制任务、目的、意义、相互关系
1、公路工程项目管理的任务是成本控制、进度控制、质量控制、安全与环境管理、合同管理、信息管理、与各方的组织协调。各任务是一个有机统一的整体,并不存在矛盾。项目管理的目标是在保证质量前提下,以成本控制为目的进行有效地进度控制。如果不全盘考虑,只对它们独立、分别管理,或缺乏有机统一的管理,会直接导致成本的失控。实际上施工企业的目的就是要在达成各任务的同时,实现成本的最佳控制,达到利润最大化。所以我们应该以成本控制为目的进行其他控制。
2、成本控制是对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。成本控制实际是项目管理的一部分,一般包括五大环节,即成本的预测、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大环节中的重中之重,只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制,才能最终使工程项目成本获得好的效益。工程项目成本控制,是为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中,对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项费用控制在规定的范围内,即实施成本的动态控制。
3、综上所述,公路工程项目管理是从全局抓成本控制,是成本控制的基本保障,成本控制是直接对发生成本的各个环节进行控制,二者目的一致,侧面和方法不同,在公路工程施工中,抓好项目管理与成本控制是做好工程的前提,缺一不可。
二、当前公路工程项目管理和成本控制存在的主要问题
1、项目管理存在的主要问题
项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本控制。质量控制是进度和成本控制的基础。质量不合格会导致返工,从而增加各种资源的消耗,甚至会影响工程进度,给项目部造成直接的经济损失,也会给施工单位造成相当大的负面影响。偷工减料忽视质量,自以为节约了成本,会导致业主甚至潜在客户对企业不信任,失去合作机会,无形的损失更大。资金具有时间价值,如果进度过慢,资金的占有时间过长,实际是增加了成本。工料机价格具有市场波动性。工期过长导致成本的不确定,进度过慢也会增加人工、机械使用时间,导致增加成本。相反进度过快可能质量得不到保证,不合理的超用过多的人员和机械,会导致相应的措施费、间接费增加。比如超用机械,导致大型机械设备进出场费及安拆费增加很多,管理工作难度加大。
安全与环境管理的目的是为了保证劳动者在劳动生产过程中的健康安全和保护人类的生存环境。以提高生产者生产效率。很多工程管理人员缺乏重视,在安全、环境管理方面不重视、不投入。劳动生产过程中民工健康安全出现问题或工程事故,项目部将会受到罚款、停工等处罚,甚至可能被清理出施工市场,企业都会做出赔偿,导致成本不可控制的增加。对于环境更是如此,都会导致企业失信损害企业形象。因此对安全与环境必要的投入,是更好控制成本的必然支出。
合同是明确双方权利义务关系的协议,是双方清算的根本依据,是项目人员控制成本的基准线。签订合同后应组织项目管理人员进行合同分析、合同交底、合同实施。特别是明确索赔和反索赔条件、及时做好变更文件。将合同信息管理融入到成本控制中。
2、成本控制存在的主要问题
技术控制不到位。开工前应对各分项施工方案进行比选,确定最佳施工方法与施工时间,按网络进度图计划施工工期,安排施工作业,制定在支出水平基本稳定和合理的情况下,提高劳动生产率,提前完成项目施工任务的措施。对管理费支出水平的控制可根据“精简、节约、效能”的原则,精简管理机构,减少管理层次,提高工作效率和质量,并严格按费用支出项目进行管理。
内部定额控制不完善。企业根据自己的施工经历,结合国家定额编制企业切合实际的施工定额,在施工前对准备开工的项目进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额有:施工定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。在这几种控制方法中,定额控制法是核心。
合同控制不健全。合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面,应签订好全面的合同体系。包括项目经理部与管理部门、项目部与班组成员之间的承包合同和岗位责任合同及项目部与施工队合同等,明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则,解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、服务与被服务的关系问题,实现效益共享、风险共担。它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。
组织制度控制不完善,不落实。建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、机械及周转性材料租赁管理细则等,是企业实施成本动态控制的前提和保障。它规定了成本控制的方法和内容,在施工过程中成本管理要做到有章可循、按章办事。这些制度是克服项目“以包抗管”、“以包代管”的有效手段。
三、加强公路工程项目管理和成本控制的对策
1、深化细化科学有效的成本控制体系和管理办法。项目部应明确项目成本控制的目标,根据成本控制体系对项目成本目标进行分解,并量化、细化到每个部门、施工班组甚至于每一个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个班组、每个责任人的责任,明确其成本控制的对象、范围。同时,要强化项目成本管理观念,上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识,让全员意识到强化成本管理与控制对公路事业发展和单位经济效益所产生的重要影响。
2、实现施工方案与成本控制的再优化再控制。工程中标后,项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计,对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据,并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性,应有较强的可操作性。明确项目经理、工程技术负责人、财务负责人各自在成本控制体系中的重要作用,对于经可行性论证而付诸实施的施工方案和工程成本控制预案,要进行再优化和再控制,同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。
3、加强施工队伍管理。施工队伍要实行合同管理,严格按合同约定办事,并控制人员的规模,优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计,合理安排人员进场和退场,合理安排工作,提高作业效率,尽量减少成本费用支出。
4、强化材料的管理与控制。一是把好采购关,降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理,实行统一招标采购,严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐,建立材料供应商名册,坚持“货比三家,择优选用”的原则,工作要透明,防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料实行招标采购,同时要与供应商签订合同,锁定价格,明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点,力争达到采购成本最低,质量最优。对于工地零星用料,坚持用多少购多少的原则,以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关,明确工程合理的材料消耗量,节约用料,防止浪费。另外,建立健全材料台账,加强材料的动态管理,合理堆放材料,减少二次搬运,严格收发料制度。同时,材料进场时要认真点验,保质保量,发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放,特别是钢筋、水泥、沥青、碎石等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转性材料的管理与控制,避免造成浪费和损失。
5、提高施工机械设备生产效率。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力,合理配备机械,建立机械设备日常定期保养和检修制度,加强机械的维护和保养,加强机械操作人员的操作业务培训,提高其完好率和生产效率,杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录与考核。对于外部租赁设备,要做好工序衔接及登记记录,提高机械的利用率,尽可能使其满负荷运转。
6、坚持质量第一,落实质量责任。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通,严格按照设计合同、施工图纸要求和施工组织程序全面完成施工工序,坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则,控制好工程质量,防止因质量问题而引起的成本增加。建立项目经理全面负责的质量保证体系,落实好质量管理责任制。
7、强化安全意识确保工期安全。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针,把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。项目经理要监督指导施工现场做好防护措施,做好安全方面的宣传工作。
8、加强施工变更工程量与价款签证工作。项目变更与设计变更及时签证是相对增加工程收入、降低工程成本的措施之一。从开工的第一天起,项目部就要收集资料积极主动地与监理方、设计方和建设单位的充分协调,认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准,后变更;先变更,后施工”的原则;紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。
9、重视竣工结算与竣工清理。工程进入收尾决算阶段后,应尽快组织人员、机械退场,留守人员应积极组织完善工程技术资料和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与建设单位明确债权债务关系,尽可能将竣工结算成本降到最低。
四、结语
加强公路工程项目管理和成本控制要求我们从一开工的成本预测、施工组织到施工全过程进行动态核算,考核控制,从多层面争取投资降低成本,目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目,我们就要从工程质量上做足文章;在工程质量确定增减无望的时候,要从施工方案上采用机械设备上做足文章;当施工方案确定不变的时候,要从提高工效、缩短工期上做足文章;在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时,就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章,善奔者造势,以情以理感动上帝,使业主追加投资,增减预算,弥补亏损,提高效益。朔州大忻公路改造工程项目部实施的项目管理和成本控制,对降低工程成本,改善经营管理,保证工程质量,加快工程进度,确保安全施工,提高施工单位经济效益等具有重要的意义。加强项目成本管理是施工单位向科学管理要效益的具体举措,也是施工单位在激烈的市场竞争中不断完善自我,做大、做强走可持续发展的必由之路。
参考文献:
[1]中华人民共和国建设部. 《GB/T 50326—2006 建设工程项目管理规范》中国建筑工业出版社2006年08月.
[2]周洪文《公路建设项目管理》人民交通出版社2008年8月.
[3]真金 赵阳 李赞祥《建筑企业人力资源管理》北京理工大学出版社2009年6月.
作者简介:李永兴,男,1972年生, 2008年毕业于山西师范大学,经济师,山西省右玉公路管理段,山西右玉037200。