随着我国经济的迅猛发展，文化产业在国民经济中的比重不断提高。这得益于文化体制改革的发力前行，其中，新闻出版等文化产业改革成就显著，100多家新闻出版企业集团成功组建，45家新闻出版企业成功上市，传媒企业已经成为资本市场的宠儿。加强传媒集团内部控制，既是深化文化体制改革，适应资本市场监管的要求，也是集团自身创新发展，实现规模化、集约化、专业化发展的重要通路。
一、内部控制是企业赖以实现各级管理目标的重要手段
内部控制是相对于外部控制而言的，是由于企业内部管理的需要而产生的。
狭义的内部控制仅指企业的财务控制和监控，广义的则是指企业的内部管理系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和企业员工实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
2008年6月28日，财政部会同证监会等在北京联合发布了《企业内部控制基本规范》并自2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行。《基本规范》构建了以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，相互联系、相互促进的五要素内部控制框架，拉开了我国全面、系统地完善上市公司内部控制管理制度的序幕，具有相当积极的意义。
二、传媒集团内部控制建设的现状
以党报为主体的传媒集团，由于其“事业单位企业化运作”的特点，一方面是党的喉舌，肩负着党和国家新闻宣传、舆论引导的重要历史使命，另一方面又不得不面向市场，在日益激烈的媒体竞争中求得生存和发展，实现做大做强的战略，实现社会效益和经济效益的双丰收。传媒集团的内部控制从一开始就是摸着石头过河，在体制改革中探索适应于采编和经营的需要。现在，为寻求更大的发展，响应国家有关转企改制、资本上市的相关规定，传媒集团都在不断完善适应事业发展需要的内部组织架构，并在激烈的市场竞争中整合资源，优化各种业务流程，建立健全各种经营、管理制度。
但是，传媒集团的内部控制建设离现代企业制度和《企业内部控制基本规范》的要求还有很大差距。1．控制环境基础薄弱。没有建立起公司法人治理结构，集团领导及员工对内部控制系统建设的重视不足，投入不够。2．内部控制活动执行不力，授权不尽合理，沟通协调成本高。员工岗位责任制覆盖不全面，工作规范不健全。制度建设更新不及时，或执行不力，考核流于形式。3．风险意识不足，缺乏前瞻性。传统传媒抵御政策变化、新科技变革、新媒体冲击等风险的能力较弱，内部效率不高，导致依靠自我积累、自我增长的能力薄弱。4．信息系统应用不充分，提供共享信息和增值服务不够。5．内部监管没有形成长效机制，监控的成果不显著。
三、按照内部控制五要素建立健全传媒集团内部控制体系
（一）优化内部控制环境。
控制环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境，是推动企业的引擎，也是其他要素的基础。控制环境主要有五个方面组成。
1．建立适应集团事业发展的治理结构。传媒集团应该按照现代企业制度的要求，以产权和业务流程为纽带，完善有关的管理制度和运行机制。
为坚持党管导向、党管媒体和党管干部的原则，传媒集团党委代表国家履行出资人职责，享有对传媒集团的经营性资产和非经营性资产的一切权利和义务。集团党委是集团的最高机构，对内部控制负全责。
党委会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，明确党委会的主要职责和议事规则，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。
按照采编和经营两分开的原则，党委会下设事业法人和企业法人及若干高效的职能部门。采编业务、采编人员的管理和非经营性资产的运营纳入事业法人，经营业务、经营性资产的运营和经营人员的管理纳入企业法人，拟上市的组织结构按照《公司法》等相关法规的规定设置。
2．建立完善、高效的公司内部控制组织架构。根据事业需要划分事业部制，缩小管理层级，各管理层级、各部门之间职责明确，分工合作，各行其责，不相容职务职责分离、相互牵制，人员配置合理，形成有效的分层级负责任的管理机制。
3．加强内部审计工作，完善内部稽核体系。审计部审计负责人由审计委员会提名后党委会任免，对审计委员会负责，并向审计委员会报告工作。审计部行使审计监督权，依法检查公司会计账目及相关资产，对财务收支的真实性、合法性、有效性进行监督和评价，对公司的资金运作、资产利用情况及其他财务运作情况进行分析评价，保证公司资产的真实和完整，对集团及子公司内部控制运行情况、募集资金的使用与管理以及公司业绩等进行内部审计，充分发挥其在强化内部控制、改善经营管理、提高经济效益等方面的重要作用。
4．以人为本，人力资源政策。传媒业的竞争主要是人的竞争，人的素质直接影响媒体主业的质量及经营成效。传媒集团的人才结构包括具有正确新闻理念和敏感新闻眼光的新闻采编队伍，具有企业经验、善于经营管理的职业经理人队伍，掌握专业知识、精通专门技术的专业人才队伍，具有熟练岗位技能、爱岗敬业的基层员工队伍。要管理好这一企业的核心资源，就需要建立高效的人力资源信息系统，健全职位说明书，明确每个职位的任务、职责、与其他职位的关系，以及该种职位的工作环境和任职要求，并根据各个岗位的能力要素，对其贡献进行评估，确定岗位薪酬级差，实现内部公平性和外部竞争力。要对人力资源需求做准确预测，完善招聘流程和引入机制。对员工和部门实行量化考核指标，定期考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标。通过科学的绩效考评体系，提拔人才，淘汰业绩和能力都落后的员工。要建立员工轮岗制度，培养集团发展需要的复合型人才。要建立绩效和发展导向的员工培训体系，引导和协助员工做好个人职业规划，使每位员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标一致。
5．企业文化。良好的企业文化是为事业稳健发展奠定扎实的基础。如果没有成形的价值观，而是口口相传的师徒制，无法保持集团文化及价值观的统一和延续。传媒集团是文化企业，集团党委更要注重完整的价值观体系建设。集团应该提出简明的核心价值观，由人力资源部将宣贯、传播核心价值观当作一项重要职责。通过管理人员职业操守准则和员工行为守则，引导管理层和全体员工掌握企业内部控制的本质要求，促进管理层和全体员工加强职业道德修养，提高专业胜任能力，自觉遵守企业内部控制的各项规定。
（二）风险评估。
设立专门的风险管理部门，在整个集团范围内进行一体化的风险管理。针对可能面临的政治风险、市场风险、经营风险、信用风险、财务风险、人才风险、新技术变革风险、管理层道德风险等一系列的风险，建立识别、分析和应对程序，分类、分等级区别量化管理，始终将风险控制在可接受水平，有可能时将风险转化为机会。
（三）控制活动。
传媒集团要以战略统筹事业发展方向，以全面预算管理统筹发展进度。要在采编、经营等重要环节规定必要的控制政策和程序。可以采取编制与工作相配合的内部控制手册的方式，作为统一公司的制度和流程的手段，加大宣传、培训力度，使各级人员掌握本职岗位规范流程，了解与其相关部门的工作规范和纪律，促进团队合作，提高工作效率。主要包括：不相容职务分离控制、交易授权控制、会计系统控制、资产接触与记录使用控制、独立稽查控制、电子信息系统控制等，使内控制度覆盖法人治理、投资、销售、人事、财务、行政管理等各个方面。健全内部管理报告系统，详细规定上报时间及报告线路，强化内部报告的分析与跟进。
（四）信息系统与沟通。
信息与沟通要始终贯穿在风险评估和控制活动过程中。集团要加大投入，借助先进技术和管理手段，创建强大的内部和外部信息系统，为采编、经营管理提供高效支持，并通过管理程序减少风险。要实现各个子系统的信息交换，为管理层及时有效地提供信息、业绩报告。创建宽松、平等的沟通环境，建立及时有效反馈机制，使集团全体员工知悉集团在业务、经营、财务报告及法律遵循方面的责任及约束，纠正可疑的不恰当事项和行为。内部沟通的充分性不仅使员工能够有效地履行其职责，与广大受众、供应商、监管者和其他外部人士的有效沟通，使管理层面对各种变化能够及时采取恰当的进一步行动。
（五）对控制的监督。
管理层应高度重视内部控制的各项职能部门和监督机构的报告及建议，并采取各种措施及时纠正控制运行中产生的偏差。一方面，各级管理层应该对内部控制的执行情况进行持续的监督、及时报告、定期总结，确保突发事件得到及时、妥善处理，切实将不利影响和损失降低到最小程度。定期对各项内部控制进行评价。另一方面，内部审计通过审计调查、穿行测试等手段形成常态监督，使相关人员在履行正常岗位职责时，能够贯彻内部控制制度，也可以通过外部沟通来证实内部产生的信息或者指出存在的问题，敦促整改落实，使得监管有实效、监督出效益。
（湖北日报传媒集团）