图文解读 中国管理培训生项目现状与发展调研报告（独家）
、八 、-
前言 为了培养企业发展的后备年轻人才，使员工具备扎实的业务 能力，同时能胜任一定的管理工作，许多企业开展了管理培 训生项目（以下称管培生项目） 。对于企业而言，管培生项 目旨在培养企业的核心员工和未来的管理者，需要企业招聘、 培训、轮岗、淘汰等各项制度的配合实施，是一项具有战略 意义且成本不菲的人才培养方式。
从本次调研中发现，早在 1996 年一些企业就已经开展管培 生项目。到 2005 年，出现了一个开展管培生项目的小高峰 （见图表）。经济的高速增长（中国经济已经持续保持三年 高速增长： 2002 年，9.1%；2003 年，10.1%；2004 年， 10.1%；来自国际货币基金组织数据库） 和对人才需求的增 大是促成越来越多的企业开展管培生项目的原因之一。
目前，企业更加理智地看待管培生项目。在一些企业中已经 陆续形成了比较完善的体系，同时越来越多的本土企业也开 始进行管培生项目。
本次调研，希望通过对目前管培生项目的现状与发展趋势的 全面了解，给予企业高层和人力资源部门针对管培生项目的 趋势性数据和标杆启示。注：本次调研中所涉及的通用型管 培生和定向型管培生，其定义如下：通用型管培生项目，是 指企业以培养未来综合型管理者为目的，而开设的人才培养 项目；
定向型管培生项目，是指企业以培养能担当某一职能的企业 管理者为目的， 而开设的人才培养项目。
本文的统计过程中， 所涉及的分位数表示： 25 分位，为将统计结果从小到大排 列后，所处于 25% 的统计值，通常 25 分位代表着市场上 的较低或偏低水平； 50 分位，通常代表着市场上的中等水 平； 75 分位，通常代表着市场上的较高或偏高水平。
第 1 部分 | 主要发现
发现 1：中国管培生项目逐步向成熟阶段发展。很多企业在 早期尝试过管培生项目，但是由于企业发展与内部结构的变 化、外部经济情况的影响，已经停止了管培生项目。根据调 研数据显示，目前开展管培生项目的企业中已有一半开展了
4 年以上，四分之一的企业已有 7 年左右的管培生项目经验， 所培养的管培生不少已经成为了企业的中层及高层管理者。
发现 2：由高管层与人力资源部门共同推动的管培生项目能 够取得更好的效果。在本次调研中，我们发现目前较多企业 的管培生项目仅由人力资源部门发起。从管培生项目的效果 而言，由企业高管层和人力资源部门共同发起的项目，比仅 由其中任何一方发起的效果更好，学员进入管理层的比率更 高且离职率更低。
发现 3：在所有开展管培生项目的企业中，开展定向型管培 生项目的企业比率更高。在参与本次调研的各种不同规模的 企业中，开展定向型管培生项目的数量均比开展通用型管培 生项目多。并且相比之下，定向型管培生项目的培训成本更 低。
发现 4：几乎所有进行管培生项目的企业都对管培生进行了 很大的培训投入。管培生作为未来的管理层储备，企业在培 养上都愿意给予大力的支持。近四分之三的企业每年投资在 管培生项目中的人均培训费为学员月薪的两倍以上，约有四 分之一的企业其投资甚至为学员月薪的十倍以上。
发现 5 ：管培生的薪资存在较大的差异，从薪资水平上分成 了两个差异较明显的群体。
在本次调研的管培生薪资中， 36.5% 的通用型管培生第一年税前月薪为 5000 元以下，28.8% 的 通用型管培生为 7000 元以上； 31.3% 的定向型管培生为 5000 元以下， 34.4% 的定向型管培生为 7000 元以上，管 培生从薪资水平上分成了两个差异较明显的群体，其月薪的 平均水平差为 2000 元左右。
发现 6 ：大多数企业内，人力资源部门在管培生项目中较多 承担执行层面工作。人力资源部门在管培生项目中起着多重 作用，从“选、用、育、留”几方面都承担了大量的工作。但 通常集中在招聘、培训、入职等执行过程。而在招聘前期的 人才市场版图和人才市场分析则相对弱很多。
发现 7 ：企业在管培生淘汰机制上普遍比较欠缺。有近七成 参与调研人员表示其工作内容包括学员的淘汰，但在管培生 项目的制度调研中，无一表示其有明确的淘汰机制。管培生 项目作为企业未来管理者的培养项目，其学员都能有较好的 学习能力和适应能力，淘汰机制作为管培生项目的一部分， 对于完善项目和考核学员而言都是必不可少的。
发现 8 ：通用型管培生与定向型管培生大多都能在 3 年以内
成长为一线管理者，但部分通用型管培生成长得更快。六成 的通用型管培生和定向型管培生几乎都能在项目开始 3 年内 成长为企业中的一线管理者。但在管培生项目开始之后 1 年
内就能成为企业一线管理者中，通用型管培生所占比例比定 向型管培生多出一倍。
发现 9：目前正在进行管培生项目的企业主要以房地产、消 费品、零售与电子商务、生命科学行业为主。我们将调研中 正在进行管培生项目的企业类型进行了归类，发现目前正在 进行管培生的企业有比较明显的行业倾向，其中较多来自于 房地产、消费品、零售与电子商务、生命科学行业。这些企 业具有每年招聘规模较大，一线管理层需求较多的特点。
第 2 部分 | 数据分析
管培生的招聘 招聘时间间隔： 目前，企业通常每年招聘一次管培生，但也有少量企业每半 年进行一次管理培生招聘 （见图表）。9.6% 的企业间隔两年 及以上招聘一次管培生项目。这些企业并没有明显的行业特 征，但其企业规模差异较明显，两个较大的份额分别来自于 500 人以下的小型企业和 5000 人以上的大型企业（见图 表）。几乎所有企业都表示管培生的招聘人数是根据企业的 自身组织架构或人员发展情况而定的，这是一种比较成熟的 做法。然而企业之间也有些许的差别，有相当一部分的企业 也会按部门需要进行预测，另外结合公司年度招聘总人数来 预测也是采用较多的方式之一（见图表） 。
招聘筛选标准及入职情况：在筛选学员时，学员快速学习、 团队合作和问题分析的能力几乎是所有企业都认为必须考 察的内容（见图表） 。除了一些常规的测评方式：无领导小 组讨论、结构化面试和专业测试以外，更加贴近企业工作的 情景模拟和人才评估中心技术在管培生招聘过程中也具有 相当的使用频率（见图表） 。另外，调研显示管培生成功入 职率的中等水平在 75% ，而较高入职率达到 80% ，相对较 低的在 50% 。管培生的发展 管培生的培训： 企业对管培生的培养较多侧重于教练指导、轮岗和课堂学习 等（见图表） 。通常教练和导师会在学员完成集体培训后， 对学员定期进行辅导，直到管培生项目结束。
? 管培生在培 训期间的课程与普通员工并没有太大的差别，均由通用技能、 专业技能、知识性培训和企业文化等组成。其差异性在于培 训内容重点不同、培训要求及频率更高、累计时间更长。
在本次调研中，有 22 家企业愿意提供每年对管培生的人均 培训支出。我们对通用型管培生、定向型管培生分别进行了 统计。每年人均培训支出的中等水平几乎都为 20000 元左 右。通用型管培生的培训支出明显比定向型管培生的培训支 出更高。
管培生作为企业未来的管理者，大部分企业都很愿意为学员 进行培训投资。四分之三的企业每年为每位学员的培训投入 为其月薪的 2 倍以上， 四分之一的企业其投入值为 10 倍以 上。
管培生的轮岗：在开展管培生项目的企业中，有超过四分之 一以上的企业会为学员进行海外培训，五分之一的企业会为 其学员设置海外轮岗。在海外轮岗的时长中，中等水平为 2 个月，较高水平为半年，目前统计的最长时间为 1 年。有超 过四分之一的企业表示会为培养管培生的领导力而设置新 的管理岗位（图表） 。从企业规模来看，中小型企业（少于 500 人）所占比例最大，另外 2500 人到 4999 人和 5000 人 到 9999 人的企业也占有较高的比例。
管培生的升职 目前开展通用型管培生项目的 52 家企业中， 有 7 家企业表 示学员还未升职； 6 家企业对学员的升职情况不进行计算； 统计有效的 39 家数据中发现，最近完成的一届学员升值率 的中等水平为 20% 。定向型管培生中有超过四分之一的企业 中管培生的升值率在 70% 及其以上，而其中等水平为仅有 30% 的学员进行了升职。表明定向型管培生的培养目前一 些企业间存在比较大的差异（见图表） 。
管培生进入管理岗位的情况：几乎六成的管培生（包括定向 型和通用型） 在管培生项目开始后的 3 年内， 都能进入企业 管理岗位， 而也有相当一部分定向型管培生需要 3-5 年时间。
其中定向型管培生能够在项目开始的 1 年内进入管理岗的 学员只有 4.5% ，仅为通用型管培生的一半左右。
管培生的保留与淘汰 管培生的保留： 我们对参与调研企业最近完成的一届管培生项目中的离职 情况进行了统计。其中，通用型管培生主动离职的较高水平 在 40% ，中等水平为 20% 。而被动离职率普遍较低，中等 水平及以下均没有离职， 被动离职率较高水平在 10% 。定向 型管培生学员的主动离职率整体水平比通用型管培生低，其 中等水平为 10% 。被动离职率的较高水平为 5% ，较低和中 等水平都不存在学员被动离职（见图表） 。表明管培生的考 核情况都较好，企业通常在考核上并不会淘汰员工。管培生 的淘汰：大部分的企业对于管培生项目会设置一定的淘汰机 制，对于这些低绩效的学员，企业往往采取劝说学员离开企 业以及帮助员工安排普通岗位（见图表） 。不过，学员普遍 淘汰比率较少，超过一半的企业都在 5% 以下，七成以上的 企业的淘汰率都不会超过 10% 。这从一定程度上说明， 企业 通过较严谨和严格的招聘机制、相对完善的培养过程，有效 提高了管培生的成功比率。管培生项目的内部管理 管培生的薪资
1 通用型管培生的薪资：目前企业对通用型学员的薪资投入 呈现较大差异，有近六成的企业税前月薪在 6000 元以下， 有相当的一批企业提供 8000 元以上的月薪（见图表） 。但 这些企业并没有明显的规模和行业特征，也没有明显来自不 同层级支持（例如高管层发起或人力资源部发起）的差异。
所以通用型学员薪资情况可能来自于市场上企业本身薪资 水平的差异。学员在尚未升职以前，企业每年为其进行薪酬 涨幅的中等水平为 12% ，较高水平为 15% 。而在第一次升 职时，通常学员的薪酬涨幅在 15% 到 20% ，其较高水平在 30%。
2 定向型管培生的薪资：定向型管培生项目的薪资情况与通 用型相似，第一年的基本税前月薪为 5000 元以下的依然占 主要比例。与通用型管培生不同在于，为学员提供 8000 元 以上月薪的企业比例并不多。大多数的都是在 7000 元左右 及以下（见图表）。学员在未升职前年度薪酬涨幅基本在 10% 左右，其第一次升职时的涨幅较多为 20% 左右。第 3 部分 | 我们的建议
管培生项目的开展体现着一个企业对未来核心人才的储备 和人才梯队建设的需求。研究发现，在管培生项目的进行过 程中，企业能够通过内部流程和细节的打造，更加完善管培 生项目，在企业管培生保留和人才规划上， 进行有效的改进。
根据本次调研及来自不同优秀企业的经验，我们为正在进行 管培生项目的人力资源人士提出以下建议：
建议一：管培生项目作为培养企业未来管理层的长期项目， 是企业后备人才梯队建设的重要一环。企业须明确管培生是 其人才战略的重要组成部分，并应该进行长期的持续性投资。
很多企业往往在企业利润较多，经营情况较好的情况下才进 行管培生项目，但学员从进入管培生项目开始到成长为企业 中层乃至高层管理者是一个较长期的过程，需要持续性的投 入。长期坚持管培生项目对建立企业核心人才梯队，渲染企 业文化及建立学员内部人脉有较大的帮助。
建议二：企业需要结合高层推动及整个企业的支持才能对管 培生进行有效的培养。管培生项目是集合企业内各种资源进 行综合性培养未来领导者的过程，从招聘宣传开始，便需要 企业内各个部门的合作。一个准备好进行管培生项目的企业， 各个部门对管培生的有效支持是让学员能够在其中成长为 高质量的管理层候选人的重要保障。
建议三：管培生项目应该结合企业内部多种资源共同打造。
通过有效结合企业内多种资源，让学员在快速培养过程中， 最大限度的对企业业务、核心经营目标有明确的了解。较好 的管培生项目能够从一定程度上打破不同职能部门之间的 隔阂，加强企业内部的合作。当然，这样的资源投入必然需 要高层管理者与企业各个部门的共同支持。
建议四：企业应该在学员轮岗前为学员设置明确的未来发展 目标。刚进入企业的学员虽然有着较好的潜力，但其对于自 身和未来的发展却是迷茫的。人力资源部门需要与学员有效 沟通其未来发展的目标与方向，让学员和企业能够保证都在 为同样的目标进行奋斗，激发学员主动寻找企业内的发展资 源，同时也能在一定程度上起到保留学员的作用。
建议五：企业有必要对学员所轮岗的部门进行严格选择。找 到一个适合学员发展的环境比发展本身更加重要，一个能够 为管培生提供良好发展的土壤，对于发展学员、保留学员也 能起到很重要的作用。学员的轮岗部门除了高度符合其能力 发展需要以外，还需保证轮岗部门对学员的重视。必要时为 学员设置个性化轮岗。
建议六：企业对管培生项目必须进行定期的回顾。由于管培 生项目中，企业用人部门、高管层以及人力资源部门等都参 与其中，与学员定期的回顾能够有效地帮助企业了解管培生 自身的发展与绩效，以及从内容控制和流程修改等方面时刻 保持对管培生项目的有效把控，降低管培生项目的风险。
建议七：企业应该对导师进行前期筛选与辅导控制，在管培 生过程中保持导师在执行过程中的配合度。当学员进入不同 岗位进行轮岗时，导师便成为指导其工作的第一人，导师对 管培生的重视和态度对该管培生在轮岗期间的心态和能力 变化上起着重要作用。保持导师的配合度以及导师的辅导水 平是企业直接影响管培生发展的重要一环。
建议八：企业在培养管培生的能力时，应该着重对学员的软 技能进行培养。现在比较多的企业都会对学员的软技能和硬 性知识进行同时培养。但更建议重点培养学员的软性技能。
硬性知识的补充随着在企业内业务的接触与工作的开展，相 对与软技能的养成而言更加容易。而管培生作为企业未来的 管理者，软技能则对于其未来的事务、人际处理有更大的帮 助。
建议九：项目结束后应让学员进入企业人才的持续发展计划 中。学员的发展不仅仅是代表着一个人或是一个管培生的团 体，而是体现着企业未来的人才发展。学员在结束其管培生 项目的发展后，应该将学员进一步纳入企业内部的完整发展 计划中，一方面能够保证学员持续的高速发展，另一方面， 也能够起到有效保留学员的作用。
建议十：企业可适当增加学员在企业内的展示机会。在管培 生项目中，学员通过经验分享会，与管理者交流活动等进行 自我展示不仅对其能力给予一定锻炼机会，同时能够起到企 业内人脉建立的作用。为学员进一步在企业内的工作展开、 部门沟通打下基础。
注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来 源，谢谢！关于智享会人力资源智享会（ HREC ）是中国最
大和最具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员 制组织。截至 2014 年 6 月，智享会的付费会员企业超过 1,600 家，汇聚了大量世界 500 强、福布斯 2000 强及本土领先的 上市企业。